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吴瑜章:机会就是敌人

作者: 佚名  上传时间:2009-02-22  浏览:109
1997年,吴瑜章进入沃尔沃卡车公司,在沃尔沃的十年期间,他历任沃尔沃卡车公司中国市场总监、大中国区副总裁兼首席运营官、亚洲区副总裁、中国区总裁直至沃尔沃集团全球副总裁。他为沃尔沃商用车在中国开启了破冰之旅,卡车的销量迅速从每年的二十余台增至一千余台,连续八年蝉联欧美重卡品牌在中国的销量冠军,创造了沃尔沃商用车品牌认知度的奇迹,从1999年的品牌排名第11位,提升到2005年的第一位。吴瑜章曾被《哈佛商业评论》称为“一个打造了市场战争型理论的企业家?#20445;?007年被上海交通大学和南京大学聘为客座教授。本刊就吴瑜章新著《渠成,水自到》采访了刚刚从沃尔沃集团卸任,并担任通家之道(北京)咨询有限公司首席顾问的吴瑜章。
  《管理学家?#32602;?#36319;企业家读者分享的主要观点是?#35009;?
  吴瑜章:机会是敌人。只?#24515;?#30340;资源加能力能够消灭的机会才能变成你下一轮发展的资源。我们也看到很多中国企业各领风骚两三年,成也快,败也快。问题是机会太多,太大,但是他们自己的资源和能力没有办法把机会真正消灭掉,所以就死掉了。所有的机会都来自于矛盾和问题,正如餐厅的机会来自于人们的饥饿感和社交的需要。
  机会在悬崖的那一边,我们在悬崖的这一边。我们自己得有资源和能力,才有可能迈过这个悬崖,去把机会抓住再消灭掉。但是机会大、多、快,都是失败的?#25214;頡?#22240;为它在悬崖的那一边,只能迈到一半的结果是?#35009;?掉下去摔死。机会公式就是当你看到机会的时候,要回头去建立自己资源,培养自己的能力。资源加能力大于机会的时候,才可以开始去迈这个步。当你资源加能力达不到百分之百的时候,只有?#29260;?
  很多人不是这么做的,常规思维是你得试一下,但面对悬崖怎么没有人说要试着迈一脚呢。
  《管理学家?#32602;菏裁?#26159;资源和能力?
  吴瑜章:讲起来大家会觉得很虚无,到底是个?#35009;?#26679;的概念?我举一个例子,比如一个人他智商很高,这是他的资源,但他没有情商,他能去跟人合作吗?所以?#24471;?#26377;资源不行,光有资源没?#24515;?#21147;也不能消灭机会。很多人说我没有关?#25285;?#25152;以没成。关系是?#35009;?关系是资源。但是?#34892;?#20154;很有关?#25285;?#20182;也不成功,关系是资源,诚信是能力。我如果老说话不算数,咱们就算有关?#25285;?#20320;们不会跟我一起去跨过悬崖去消灭机会的。这个概念就是说资源加能力,缺一不可。再举个例子―田忌赛马。我有上、中、下马,齐王也有上、中、下马。?#19994;?#19977;匹马是?#19994;?#36164;源,齐王的三匹马是?#19994;?#26426;会。?#19994;?#33021;力是谋,谋是?#35009;?时间和空间的逻辑。要把?#19994;?#38754;子先干掉,要先选择我输?#35009;礎?#22914;果先用中马赢了齐王的下马,咱们接着肯定赢不了了,因为齐王立刻就知道你要做?#35009;?#20102;。先输就是这个逻辑。想全胜,你就要先败,先选择败,这你主动选的。很多企业家并不知道?#29260;?#30340;重要性,不懂得做“减法”。他们要清清楚楚地按照时间、空间和逻辑,得到要赢的东西,剩下的东西都可以舍。
  《管理学家?#32602;?#24590;么克服资源和能力上的短板?
  吴瑜章?#20309;业?#36164;源和能力肯定有短板。人们常?#30340;?#38271;板补短板,集中优势兵力打歼灭战。长板既然要去补短板就意味着效率和效能一定会下降。人们只能想自己是一个小?#23601;埃业?#38271;板没用了,但是实际上,如果我只?#27425;业?#38271;板,我跟每个人交往的时候都看到人?#19994;?#38271;板,咱们加起来就变成了一个大?#23601;啊?#20320;觉得是这个桶里的水多还是那个桶里的水多?这就是“一加一等于七?#20445;?#25105;们投入的都是“一?#20445;?#20294;是得到的是“七?#20445;?#22240;为我们投入的都是互相的长板。
  《管理学家?#32602;?#35848;谈企业的自我认知和如何达到远景?
  吴瑜章:你要?#19994;?#20320;现在在哪里,也要知道你要去哪里?你现在的位置,就是你的优势,资源加能力摆在那里。你想去的地方,能不能到达,这需要一个过程。你要?#39318;約海?#20320;的优势是?#35009;?你自己的资源加能力是?#35009;?我觉得最要命的,我们很多企业就是不?#39318;?#24049;这些问题。
  今天的人都是急急忙忙地去找水源,以期得到成功,所以常说?#20843;?#21040;渠成”。水到渠成,还是渠成水自到,这个是一个关键的话题。如果你不去建水库和水渠,光去找水,放水,水放了一轮了,跟你有?#35009;?#20851;系。放掉以后才发现我杯子里就这么点水啊?“渠成水自到”的概念就是?#30340;?#35201;先去建资源和培养能力,当然过程其实挺困?#35757;摹?
  自我定位之后,决定要去哪儿,就增加你所需要的,去建这个渠。从A点到B点,走哪条路呢?走阻力最小的路。哪条路阻力最小?以现有资源和能力能走过去的路阻力最小。如果你不这么去想问题,你经常走的是最近的路,但是最近的路实际上是最难走的路。
  《管理学家?#32602;?#22914;何认识管理的三种境界?
  吴瑜章:李白想当宰相,但他根本不具备当宰相的资源和能力。他的管理技能是对文字的驾驭。他对物的管理很好,管理技能是管物的,而管理科学是管人和物的,管理艺术是只管人的。管理的艺术到最高就只管那么几个人。你得知道自己能做?#35009;矗?#19981;然会老觉得我?#35009;?#37117;能做。至于李白算不算成功?成功是别人评论的,他自己应?#32654;?#26262;自知。追求万世的功业和追求一世的功业,是完全不同的,大部分企业家应?#27599;?#34385;的是后者。
  《管理学家?#32602;?#20320;在沃尔沃时强调“倒金字塔型”组织,大家都习惯“正的金字塔?#20445;?#24590;么把它?#26500;?#26469;的?执行起来有困?#23830;?
  吴瑜章:建立倒金字塔得从头做到脚,就是说成功的时候肯定得一把?#25191;?#22836;。当我是一把手的时候,我带头站到这个位置上,就是说职位越高,级别?#38477;停?#36825;保证了任务的自由落体,最后落在我这里,也保证了“一加一等于七”的资源和能力的结合。作为一个领导者,我们应?#27599;?#30340;是战略的层面,通过对自由落体进行分析,然后对自己资源能力机会进行分析和定位。
  定位了战略以后,当战术和执行的层面做工作的时候,我们还应该在上面吗?当然不应该,我们做的只是支持和服务。客户在顶部,这就是道理。但是我一旦不是一把手,这个系统就?#39038;?#20102;。倒金字塔还是正金字塔只取决于一个人,就是一把手。一把手有几个愿意自己在下面的?
  至于中层怎么改变?你要不断地对他们进行观念的教育,还要去监控。还?#24515;?#35201;是鼓励和奖励这一点,他们自然就转变了。问题就是你鼓励的、奖励的和?#22836;?#30340;是不是真在这方面。很多公司是嘴上一套,做的是另一?#20303;?#31649;理者得到的结果就是他所奖励的。进一个公司你一看就知道这个公司是能成还是不能成。比如丰田,丰田是一个伟大的公司。它的整个程序我们叫做说“清晰化、标准化、程序化、简化”。而很多中国公司的上层?#19981;?#22266;化和复杂化,因为这样显得他权力大。他们也不?#19981;?#28165;晰化,因为这样他的权力会受到限制,当然标准化对他们也是限制。程序化,我们就是说他们所说的这些只是给别人看的,而丰田说我下游都是上游的客户,有权拒绝,但是,大家又不能无序地进行。它是一个标准的东西,你不能在标准之外以人的概念去拒绝。也不能在标准之外以人的概念去接受。
  《管理学家?#32602;?#20225;业在市场上竞争,你过去常讲战争学?那谁是敌人?
  吴瑜章?#20309;?#35828;机会是敌人,那客户就是敌人,因为客户是机会。所以你看对于奔驰、宝马,如果你是宝马公司,奔驰的客户当然就是你的敌人,只有把他们消灭掉,成了你的客户的时候,他们才是你的资源,是你的同?#21496;?#20182;们是你的上帝吗?不是。宝马的客户是你的资源,奔驰的客户是你的敌人。所以没有上帝。很多公司,他连自己的目标都不知道。“以客户为导向”适用于当我们这个经济体 “供小于求”往“供大于求”转换的时候。我们先前只知道生产,然后知道有个东西叫客户,那会儿是以客户为导向。我们那时起码得知道有一些客户,知道他们在用这个东西。当大家都知道供大大地大于求的时候,还讲这个有?#35009;?#29992;呢?问题在于到底以客户为导向还是竞争为导向。现在当然应该以竞争为导向了。桥上有很多人,不是?#30340;?#20010;独木桥就你让一个人过。
  要用你的资源和能力加上你现有的客户,去消灭别人的客户。丰田就是这么干的。
  如果企业的领导们和他的各级员工,包括一线员工都是这么去想问题,你觉得这个企业能不成功吗?关键是要分析透并做完。管理到最后其实很多是越来越简单的了。
  《管理学家?#32602;?#20320;曾说过“卡车不是车?#20445;?#26159;一种设备,它的机会在哪里?
  吴瑜章:要清楚地知道机会是?#35009;矗?#26426;会不是卡车,机会是物流。物流是?#35009;?#21602;?是所有的资源的流动,资源的流动需要各种物品的流动。比如可乐,机会就是每一个最终喝可乐的人的需求。这就是机会。他的需求是他想喝的地方?#23567;?#20937;、新?#30465;?#20215;格合理,还有?#35009;?没了吧。从这个倒着推,推出?#27425;?#20204;这个产品到底要在这个价值链里做?#35009;?#25165;能达到最终用户的需求。你去管中间的可乐厂,他的需求很关键吗?我觉得不关键。我向来都?#19981;?#28335;源,从源头找答案,那就很容易?#19994;?#20102;。
  卡车是一种设备,它和轿车不一样。轿车是一个消费产品,卡车跟设备更像,这是一个工业产品。消费品按消费品论,工业品按工业品论,包括生产体系和流通体系。先把机会清晰化,再标准化以后自然就细化了,然后想资源加能力怎么去消灭它,然后再简化,把所有的浪费去掉。
  《管理学家?#32602;?#23545;于大多数企业来说如何寻找未来的机会?
  吴瑜章:寻找机会还是看资源和能力,当一个人内视和外视的能力不强的时候,机会来了也看不见。没有先看见自己再看见外面的能力,光往外面看,自己都不知道自己怎么回事,怎么能看到机会。正如近视不戴眼镜。我觉得上帝是公平的,每个企业都有很多机会。很多企业走到现在的困?#24120;?#20854;实每个结果都是自己选择的。所以要把这?#30452;?#21160;反应式的思维,?#20843;?#21040;渠成”的思维变成“渠成水到”。不?#27599;?#26426;会,机会是水,要老老实实地建资源和在资源上建能力。资源能力建好了,水自然到了。
  《管理学家?#32602;?#20320;个人是怎么挖这个渠的?
  吴瑜章:很多人都知道?#19994;?#21382;?#32602;?#23567;时候去美国挖渠,没人去,对吧?那时候好挖。我1989年回中国,那时候海归还没有,我就回来了。当时我们很多朋友和同学都觉得吴瑜章在美国混不下去了,回来了。为?#35009;?#35828;要先?#29260;?#20808;?#29260;?#38754;子。后来很多人说我很成功,我觉得我?#35009;?#20570;多少事。我认为我就做了一个普通员工应该做的一些事情。只不过竞争对手少,所以显得似乎做得很好。
  那会儿不回来,这会儿回来,竞争太激烈了。其?#30340;?#26102;我挺糊涂的,二十多岁,能懂?#35009;?但是周围的人给我了机会学习,让我培养了?#19994;?#36164;源,然后在资源上培养了能力。现在基本上是想做?#35009;矗?#36215;码有一个大量的资源能力让我有机会把它们“一加一等于七?#20445;?#21435;评估这个机会。说实在的,现在的机会太多了,太多了,我每天就是在决定?#29260;裁礎?
  《管理学家?#32602;?#20320;失败过吗?
  吴瑜章:其实外面听到的光是?#39029;?#21151;的案例,但是我失败的案例更多。举个例子,我刚?#29992;?#22269;回中国的时候,五年都听不懂人家说?#35009;礎?#19981;是语言听不懂,是社会上的话听不懂,只听得懂字,听不懂意思。
  《管理学家?#32602;?#20320;认为应该如何管理时间?
  吴瑜章:一个人的资源是?#35009;?是时间。如果有无限的时间,你总能成功,?#19978;?#27809;?#23567;?#25105;推荐两本书―马库斯等人所写的《首先,打破一切常规》和史蒂芬?柯维的《高效人士的七个习惯》。

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