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一个分公司经理的非常经历

作者: 佚名  上传时间:2009-04-08  浏览:82
段誉刚到这里任职的时候,一切都还是好好的。但后来随着分公司进行的一次改革,整个分公司的经营就变得一团糟。下面我们听听这个分公司经理段誉的自述吧。
  一、起源
  一切始于顾客的来信。顾客对于我们的产品、服务或价格既有抱怨的、也有赞美的。有的抱怨我们速度太慢,有的嫌我们价格太贵,有的却对我们的优质产品和杰出服务表示?#34892;唬?#24324;得我们管理小组不知所措。我们干脆对信件置之不理,是好是坏随它去吧。但营业收入却没有达到预计目标,最重要的是我们的净利润目标也没有达到,还差一点儿。因此,我们感到必须增加营业总额,并且尽量留住?#20999;?#23545;我们有好感的顾客。
  我们决定尝试一些新路子,让一线员工更有弹性、更能及时响应顾客的要求。我们认为,顾客的降价要求当然可以满足,?#36824;?#26381;务速度就会有所下降,这样才能扳回些成本,保证一定的利润?#30465;?#21516;样,如果他们希望服务速度快些,那也没有问题,我们就相应地略微提点价格。但是我们知道这?#32844;?#27861;只能治标不治本,不是长久之计。
  所以,我们也认识到,作为一个时?#34892;〖业?#20844;司,开发新产品和创新服务是我?#20999;?#35201;解决的另一个关键问题。公司总部也有同样的认识。因此,公司总部在接到我们的提案后,发来报告,通知我们开始开发新产品和创新服务项目。可是这件事情,说起来容易做起来难,这才是个真正的难题。目前需要销售的大量的产品是根据总部大市场设计的,如果不做重大改变,根本无法在我们本地市场需求。不能满足市场需求,要加大销售量的事只能是做梦。该死的总公司,总是鼠目寸光,自以为是。他们总在那里指?#21482;?#33050;,好像他们就是产品的消费者。于是我们认识到,我们既需要?#34892;?#20135;品的创意,还得考虑如何改变总公司的想法,以适应我们的本地市场需求。
  ?#26082;?#30340;说,从现在开始,我们遭受了来自各方面的打击。
  如果我们要实行任何进一步的新产?#36153;?#21457;或项目活动,就需要更多的经理。?#29575;?#19978;,我们探讨的结论是,我?#20999;?#35201;更多的领导者。但是我们怎么找到更多领导者?按总部规定,我们的人员编制是固定的,总部现在还不?#24066;?#25105;们增加人员。如果最近我们想招聘新人来主持内部改革,这个算盘已经落空了。为了开发新产品,我们顶风而上,还是到人才市场去做招聘广告了。但是似乎外面什么人才都没有,就好像正在爆发一场全国性的经理人短缺。

  奇怪了。我们没有别的什么变动,怎么会影响了利润率的提高?我把另外的两位经理叫到一起,问了这样的问题:?#35757;?#25105;们的员工就没有做过什么改进,比如更换设备、重新印制宣传单或者什么的?
  大家仔细琢磨琢磨,嘿,他们是做过。没错!刚开始我们比较注意听取员工意见。尽管我们不太热衷,但也不太清楚如何在不完全制?#39038;?#20204;的情况下减少类似事件发生。只要是有助于改进的建议,我们就采纳。是的,不知不觉地,我们就掉进了圈?#20303;?br/>   我们是怎么知道事情有所改进了呢?我们发现情况好转了。
  我们对整个进程感到满意。?#29575;?#19978;我非常满意,以至于我给总部发一份电子?#22987;?#35814;细汇报了我们对当地公司在新产品和创新服务所做的整个改进过程。因为我已经得到报告,员工们感觉良好,?#34892;?#39038;客对我们的新方式也做出了肯定的反应。
  直到有一天晚上,我把销售报告带回家里详细地研究了一下。通常销售报告和财务报告之间会有差不多一个月的延滞。我注意到,销售报告上销售总量和销售成本都显著上升,然而总的营业收入反而下降了。成本科目的增长极不正常。好像是我们员工在拼命地给顾客所要的东西,甚至不惜挪用其他的预算科目。他们?#36335;?#22312;用最基本的方法来取悦顾客,只要顾客稍加压力,他们就大肆降价,本该到手的钱就这样白白扔掉。
  刚开始我们没做出什么行动,我觉得最好想跟其他人商量一下,大家最好交流一下看法。这次,我?#25165;?#20102;一个工作汇报会议。结果就炸开了锅。
  我发现,有个经过授权的员工竟然没有拿到顾客的订单就赊购了价值30万元的原材料。但是那?#36824;?#23458;后来又决定不从我们公司购买了。这简直是个大灾难!如果他们事先询问一下相关部门,他们就会发现,这个顾客的信用度不符合公司要求,他以前与公司合作时有过不?#25216;?#24405;。这样的顾客根本不可能花这么多钱去购买任何东西。
  我感到了极大的困惑,我们该如何避免再次发生这类事情,避免遇到这样的麻?#22330;?#25480;权的理由依然存在,要?#27425;?#20204;继续授权下去,要么就回到原先的处?#22330;?#19981;,应该是回到比原先更糟糕的处境才对。
  这是我们第一次炸的锅。
  第二次有点尴尬。我们当场解雇了一个经理。但他威胁说这是无理解雇,并提出了索赔要求。事情是这样的,他擅自将公司的产品价格降低了10%,然后我们发现他把合同给了自己的一个朋友,自己因此获得一次新马泰旅游。
  正如理论上所说的,原本是很我们都寄于希望的事情,让我们大受打击。这是不是我们常说的“希望越大,失望越大”。我们给员工自由,给他们发掘潜能的机会,看看有什么事情会发生,没想到,现在我对人性完全失去了信心。
  三、?#27492;?br/>   至少有半个月的时间,让我在痛苦中煎熬,痛定思痛。
  ?#19968;?#24518;起发生过的一幕幕。
  记得,一开始我向他们交待时,原本指望他们会很支持的,结果却得到大多数人的?#31181;啤?#21407;因是我们当时仅仅采取了一个简单的行为,以为一个简单的行为只会引起一个单纯的影响,即从主管们那儿获得支持。结果却引起了一连串的后果。其中之一就是增加了他们的不安全?#23567;?#25105;们的行为令他?#24039;?#24863;不安,他们担心自己的职位会被撤换;而一旦事情搞砸了,?#20540;?#24515;我们撒手?#36824;?#20102;,而留给他们一大堆难题。是的,我好像曾听到过这样的声音,只是当时没有这么在意,更没想到它有发生如此重大的破坏力。
  还有,当时有的顾客对于我们正在做的事情表现出极高的热情,并?#19968;?#24314;议我们展开其他种类的服务业务,尽管很不凑巧,这些附加服务的成本相对收入而言实在太高了。在现在看来,我们所经历的非常失败的变革。人们之所以会感到困惑,是因为他们总是假定任何行为都产生1:1的线性因果关?#25285;?#20182;们没有意识以计划中的其他因素会导致隐蔽的、复杂的但却是可预料的结果。

  就像我?#20999;?#26102;候的一些事情。
  说得精确点,十几岁的时候我们总是打架或斗嘴,因为那时我们的整个生活都?#35272;当?#20154;,?#35272;?#25105;们的?#25913;福?#32780;现在我们已经能证明自己是独立的人了。
  而公司里所雇用的员工,他们的生活是受公司控制的。公司告诉他们什么是能做、什么不能做。还设定了他?#24039;?#19979;班的时间,甚至每天睡觉的时间,等?#21462;?#23601;连让他们花20元钱也要获得许可。这让他们已经相信,公司上层的什么地方,有什么人对其工作中的问题了如?#21018;啤?br/>   接着,突如其来的,他们的?#26696;改浮?#23459;布他们必须自食其力、自谋生路了,他们会有什么感觉?首先想到的肯定是“恐惧”。
  既然是恐惧,他们还会张开双臂热情拥护这个决定吗?我想,当我的同事们第一次听到我所说的东西时,他们把它看做?#20999;?#30340;、未标明的新领域。于是他们回过头去想有没有类似的获得自由的经历。想到了,这就是青少年时代的反叛。从不得不依照?#25913;?#30340;指令行事,到完全不理会他们,?#36824;?#22825;马行空、我行我素。
  于是,就会发生了那件,只要简单地给相关部门打个电话,其中的一个问题就可以避免,但却已经发生的?#29575;怠?#25152;以,当我说“授权?#20445;?#20182;们就听到“授权?#20445;?#20182;们将之解释为从?#35272;?#21040;独立的转变。然而我们寻找的却是从单方面的?#35272;?#21040;相互的?#35272;怠?#30456;互?#35272;担?#21363;承认我们公司是个互相有机联系的?#20302;常?#21482;有别人的工作成功了,我们才会真正取得成功。然而他们就像十几岁的孩子似的,只是简单地试图我行我素。再加上,我忘记了告诉他们授权他们做什么。第一重要任务是赚钱,不是想出好的创意或?#26500;?#23458;满意;我忘记提醒他们,让顾客满意归根到?#36164;?#20026;了赚钱,它本身却不是目的;?#19968;雇?#35760;告诉他们,判断某个创意的好坏,关键看它能否赚钱。
  现在,我终于认识到变化可好可坏,而改进则是向目标靠近的行动。变化和改进不是一回事儿。不告诉他们目标是什么,他们永远也没有指望。为了授权真正?#34892;В?#25105;?#20999;?#35201;有个人的经营责任。他们能否?#25214;?#27714;去做?他们是否具备一定的技巧和能力?必须明确,他们给公司带来的风险是与自己的风险一样大的。最后,他们是否真正值得信?#25285;?#19981;会对公司做出什么恶意的举动?


  其实,我们只有三个问题需要解决:第一,需要能够满足或者响应个别顾客的个性要求;第二,需要开发新的产品和提供创新的服务;第三,需要解决我们既没有办法也没有人力来实?#25191;?#24847;的问题。这三个问题是一起的,什么时候我们忽然来了灵感(因为没有其它人财物的资源支持,所以只能靠现在的几个?#28304;?#20102;),三个问题就同时圆满解决了。
  于是,我招集了分公司里我们3位高级经理和几个年轻的管理骨干举行了一个全天会议,讨论如何解决这三个问题的事宜。经过多方面的讨论,我们做出决定,解决这三个问题的出路在于授权。授权,使我们第一线的员工无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊请求,不同于“标准操作程序”的请求。我?#20999;?#35201;并鼓励被授权的员工修改现有的产品和服务,他们有责任有权力对产品和服务提出各种改进意见,并付出行动。这将是非常灵活的,确?#30340;?#35299;决实际问题的解决方案。我们都曾为想出这样的方案兴奋不已,好像我们已经找到了最完美的解决方案。于是,我们着手准备实行新潮的?#25191;?#31649;理方案,这可不是一时狂热,而是经过严格鉴定的解决实际问题的?#36136;?#26041;案。
  没想到的是,这个理论上都行得通方案,在实施后的?#36136;?#24773;况是,我们的优秀员工大批流失,还惹出了上百万元的法律纠?#20303;?#26356;糟的是,我们的?#25214;?#29575;降低到了历年的最低点。
  问题出在哪儿了呢?
  二、经过
  刚开始时一切都是好好的。我们授予主管们主动权,为了避免期望过高,我们以内部计划的名义开始行事。结果反应寥寥,于是我们又组织主管们招开一个短会。会议像正常事务一样,毫不复杂,在向主管们陈述问题时我十分小心,并且给主管们提出解决方案的机会。会议上最意外的是主管们的态度,他们大多数竟然持反对意见,对授权方案不给予支持。当时,?#28304;?#25105;毫无办法。授权会议变成了牢骚会议,人人都在大肆抱怨公司的培训质量和发展太不如人意,还有人埋怨公司不重视?#20999;?#24544;心耿耿的员工,说公司制造了重重麻?#24120;?#26159;?#20999;┲页?#30340;雇员们在忙于解决。真稀奇,我们提出了解决重要问题的建议,还给他们处事的权力,结果得到的却是?#25191;ァ?#35201;是我们不能唤起主管层的兴趣和热情的话,我们只好自己兜着走。“我们自己”是指包括我在内的提出这个计划的3位高级经理。
  我们试了,但是这个层次上的反应更叫?#21496;?#20007;。我们赋予他们自行决策的机会,然而他们的表现却极为冷漠。所有的问题出在个人利益的多样性上。授权会给个人带来哪些好处,?#20197;?#20197;为那是明摆着的事,比他们挣的工资影响更为显著。但?#29575;?#19978;,他们只对如何赚钱?#34892;?#36259;。嗯,我想我们做得有点过分了。我们知道光用钱刺激是不行的,这么去做只能给公司葬送掉所有的额外利润。
  因此,我们想出另外一个主意,邀请公司外部的专家向员工?#24471;?#25480;权的种种好处。我们请的专家是十分优秀的,他们将有关授权的材料和需要改进的东西带回家研究。
  大概一个月左右,我们根据本地市场改进了一个新产品,结果出奇的热销。顾客的满意度也从76%上升到87%。所有的顾客都与我们建立了良好的关?#25285;?#36824;希望我们提供更多的附加产品和服务。直到后来我们发现,他们要求提供的附加产品和服务都不怎么赚钱,利润率很低。

路过

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