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柳传志:蛇吞象是这样实现的

作者: 佚名  上传时间:2009-01-16  浏览:123
关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    联想控股有限公司总裁 柳传志
    柳传志 联想控股有限公司总裁
    1944年 出生于江苏镇江。
    1984年 与其他十位计算所科研人员创办了中科院计算所新技术
    发展公司(联想集团前身)。
    1989年 历任联想集团总裁、董事局主席。
    1991年 率领联想平安度过席卷国际计算机市场的“黑色风暴”。
    2001年 任联想控股有限公司总裁。
    2006年 在完成并购IBM PC两年后表示:“联想的核心仍是PC。”
    预先要把事情想清楚,把战略目的、步骤,尤其是出了问题如何应对,一?#35762;?#19968;层层都想清楚;要有系统地想,这不是一个人或者董事长来想,而是有一个组织来考虑。 关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    国际化我们选择了并购
    我们当时是怎么考虑的呢?
    2003年年底的时候,联想管理层开了一个月的战略研讨会,决定向国际化发展。因为在中国的PC市场里,我们占了30%的份额,继续高速发展有点困?#36873;?#21487;我们走向国际缺?#35009;?#21602;?#35838;?#20204;缺一个响亮的国际品牌,我们没有国际市场的承认,同时我们缺少国际化的人才。我们如何走向国际化?两个方法,一是我们自己来建立上面所缺憾的要素,但这是一个漫长的过程;另一个方法就是兼并整合,但是有极高的风险。我们在考虑之后,在咨询公司的帮助下,选择了第二条道路,兼并整合的道路。
    正好在这个时候,IBM主动找到了我们,表达了他们希望合作的愿望。在和IBM互相了解?#21534;?#21028;的过程中,我们主要考虑了以下几个方面的问题:
    第一就是IBM为?#35009;?#35201;出卖这块业务?IBM在上世纪80年代就是一个做大?#34892;?#22411;计算机和PC机软?#24067;?#20197;及对各部分全?#21487;?#35745;和制造的企业。到了90年代开始调整战略,逐渐转变为以软件工业为主的企业。这个战略上的重大调整后,他们的营业额没有大幅度增长,但是利润率?#21019;?#24133;度提高。而且买下IBM撤出的业务,创牌厂家也都取得了很大的成功,实现了双赢。今天IBM卖出PC业务,也是他们整体战略的一个重要组成部分。
    第二就是为?#35009;碔BM的PC业务本身亏损?将来联想并购之后,我们就能赚钱吗?IBM的PC业务毛利是相当高的,达到了25%。其实我们联想自己的机器,毛利才是14%。问题在于联想占14%毛利的情况下仍有5%盈利,而IBM PC很高的毛利都亏损,为?#35009;矗?#21407;因很简单,因为他们的成本费用非常高。而?#34892;?#36153;用是IBM今天的体制下无法避免的,比如:总部开销,是按营业额多少的比例摊销到各个事业部的。尽管IBM PC事业部有100亿美元的营业额,占IBM总营业额的九分之一,PC部分的毛利仍然比同行相对高,但是和IBM其它事?#24403;?#35201;低得多,所以经不住大幅度的摊销。
    而由联想并购之后,这个费用会大大降低。联想在中国制造业中是非常注意降成本?#21534;?#39640;营业效?#23454;模?#25105;?#21069;?#21046;造业形容为像毛巾拧水一样。因此在调查之后我们发现:IBM从研发、生产、服务到信息管理,每一个?#26041;?#37117;有大幅度降低成本的可能。除了降低成?#23616;?#22806;,我们采购的时候?#19981;?#20135;生两家企业之间巨大的效益优势互补。如联想采购显示器的本钱,和IBM采购PC的本钱,二者合到一起,我们就可以有一个优势互补。把几项综合起来,双方在合作以后光从节约成本的角度看,就会产生大规模的效益;长远看,那就不是亏损的问题,而是盈利多大的问题了。另外,IBM PC发展是受总部战略限制的,是跟IBM的软件应用服务相配套的,因此PC部分发展的空间受到限制。IBM规定他们的PC只卖三类客户,不卖消费类客户,三类客户又主要卖大客户,这和联想就正好是互补的了。 关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    防范并购风?#25307;氬讲?#21040;位
    并购本身到底有?#35009;?#39118;险?怎么控制风险的呢?#35838;?#20204;考虑了存在的风险,主要有三个方面。
    第一个是市场风险。也就是说新公司成立以后,原来人?#39029;?#38065;买IBM的产品,现在中国人做了股东,还值不值这个价值?如果市场不认可,客户不认可怎么办?#35838;?#20204;做了四件事情:第一件事情是在谈判中坚持IBM的品牌五年之内不能变;第二是业务人员不变,让?#21496;?#24471;这个新公司没有?#35009;?#26032;的变化;第三件事,我?#21069;?#24635;部从?#26412;?#25644;到纽约,?#24471;?#20102;这是一间真正的国际公司;第四件事,就是新联想和IBM一起派出了2500名员工来做这个市场,一起和大客户进行交流?#20302;ǎ?#24403;然联想还要了解市场。现在看,这些措施是有利的,风险基本上被控制住了。
    第二个是员工流失的风险。新公司的主要股东是中国人,员工认可不认可?但是现在看,并购以后员工几乎完全没有流失。我们做了两方面的工作:
    第一是对高层员工认真宣讲公司愿景。IBM PC部分原来的高级员工,在IBM工作的时候施展的空间不大,价值受到了限制,但是到了新的联想以后能够充分施展才能。我在开座谈会时,做笔记本技术的一个主要负责?#21496;?#35762;到他觉得在IBM工作主要是为了挣钱,现在到了新公司工作,他要使他的才能充分施展。现在,新联想文化完全是一个国际企业的文化。
    第二是待遇不变,这使人员流失的风险完全被控制了。并购一年之后,为保证公司的进一步发展,我们更换了CEO,而且进行得非常慎重,没带来?#35009;?#27874;动,股市也非常平?#21462;? 关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    文化磨合在坦诚、尊重、妥协
    第三个风险是最大的风险,也是最难的,就是业务整合、人员磨合的文化风险。这方面,我们也注重了三个方面,或者说我们也有三方面的经验:
    第一,并购谈判的时候我们就注意到,双方的工作出发点是相同的,也就是说双方的管理水平是在同一个层面。对方要做?#35009;?#20107;情我们能够了解,我们要做?#35009;?#20107;情他们也能够了解。这样,双方在业务对接的时候没有?#35759;齲?#36825;非常非常重要。
    第二,是双方能够互补的,这就会大大减少碰撞的机会。像HP在全世界各个国家都有它设立的分公司,它的并购发生后是在全世界大范围运行,它如果在中国要处理1000名员工,就可能马上会发生碰撞,这就会给管理带来非常大的?#35759;取?#32780;联想不存在这个问题,因为联想以前的工作重点只是在中国大陆,与IBM PC美国的并购,人员不存在这样的问题。我们做得最多的准备,是研究并购以后董事长的?#25628;?#38382;题。我们认为将由中国原来的公司CEO杨元庆来担任,那么他和来自国际?#25628;?#30340;新的CEO各该管?#35009;矗?#22914;果发生矛盾的话怎?#21019;?#29702;?#35838;頤前?#36825;些问题反复做?#25628;?#32451;。
    第三,杨元庆提出了中国高层员工要注意三个词:第一是坦?#24076;?#31532;二是尊重,第三是妥协。因为一开始就会有很多问题产生碰撞,如果发生碰撞的话,很可能会自动分裂为两边,中国人一边,美国人一边,那就麻烦了,这是非常可怕的事情。如果我们对一些不必要的事情作出妥协,充分理解对方,然后逐渐把事情弄清楚,我们再做工作可能效果更好。现在看来,文化磨合的工作是大量的,目前进行得非常好。
    关键是多方利益一致上 关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    在谈判中,价格当然也是主要内容。双方经过一年的谈判最后形成的格局是:IBM得到12.5亿美元,其中8亿为现金,4.5亿为股?#20445;?#29616;在他们在新联想股份占到13%。另外还有三家个人投资机构一共投资了3.5亿美元,占了公司10.2%的股份。这三家个人投资机构他们带来的不仅是资金,而且更重要的是带来了并购的经验。比如?#20309;?#20204;到哪里选择更合?#23454;腃EO?这我们肯定是不清楚的,而新的董事会成员、股东成员给我们提供了极其有利的帮助。
    我们看到,新的董事会工作非常好,股东成员的利益是一致的,非股东的独立董事也非常尽忠职守。这个董事会大概有三分之一是中国人;三分之一左右是香港人,因为联想在香港上市;还有三分之一是美国?#22242;分?#20154;。大家表现出了非常好的董事会工作风范。从2005年4月到现在,整合完成已有一年多,这一年看,到2006年一季度,联想电脑在全球的销量是1140万台,占全世界市场的6.4%,增长了15%。在整个营业额中,笔记本电脑的流?#32771;?#20046;占50%,成为联想发展的新动力。这一年,整个集团营业额达到1035亿元,年增长率是359%;整体毛利比去年上升1.1个百分点,达到14%。现在整?#31995;?#19968;年就盈利,这是我们没有想到的。现在整合完成一年了,新联想基本在按照预定的轨道前进。
    到目前为止,取得这样的成果,我总结了一条经验:就是预先要把事情想清楚,把战略目的、步骤,尤其是出了问题如何应对,一?#35762;?#19968;层层都想清楚;要有系统地想,这不是一个人或者董事长来想,而是有一个组织来考虑。当然,尽管不可能都想得和实际中完全一样,那么意外发生时要很快知道问题所在,情况就很好处理了。今天,董事会还有很多目标要实现,以后的道路?#36141;?#38271;,但是有一点是肯定的,联想并购IBM PC,不管做得好还是不好,都将是MBA教材中一个很好的案例。
    GE和微软。
    这些年,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是?#35009;矗?br/>     对我触动最大的是《基业长青》这本书,书中讲的形成百年?#31995;?#30340;指导思想和方法等内容都非常具有启发性。
    如果让您用一个词或一句?#26696;?#25324;,您认为管理者最理想的心态是?#35009;矗?br/>     对中国管理者来说,不要把长跑当作短跑。
    要理想但不要理想化 关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    “要理想,但不要理想化。”对于做企业,我认为这很重要,尤其对一些企业主管。
    我在电视上看到过一个故事:有一个乡村的领导?#29616;?#22320;侵害了一对农民夫妇的利益,农民夫妇就上告。上告的结果就是受到?#25628;现?#30340;打击报复,这对夫妇为此去世了。他们留下了一双儿女,儿子大概是十一二岁,女儿大些,便领着弟弟继续告状,坚决斗争。我看电视的时候,一方面佩服他们执着的精神,一方面就想他们以两代人的一生做代价是不是太大了?好在他们不是领导,只赔自己的一生;如果他们是领导、领袖,要拿自己的一生做代价那是不是合适呢?#35838;?#35273;得他们是把“正义战胜邪恶,法律面前人人平?#21462;?#29702;想化了。
    当年我们从香港运输元器件到深圳形成机器,再卖出去,要过深圳海关。深圳海关那时非常混乱,我们不知?#35272;?#23475;,就到?#26412;?#28023;关总署告状。海关总署?#22242;扇苏?#30340;去解决了我们的问题,批评了深圳有关方面的人。这在我们来说是得利了,但是我们后面的日子就很难过了。每?#35838;?#20204;运元器件的卡车到深圳海关口时,卡车要排很长的队,因为当时这条公路上的货车很多,一排就是一两个小时。可等轮到我们这儿的时候,海关的?#21496;退的?#36825;个车要查一下!天天查一下,我们的活儿就真没法干了!这下我才知道因为我们的做法有问题。把中国所有的海关都变得很纯洁,这不是我的责任,我的责任是把我们的厂子办好。后?#27425;?#20204;不得不把这个厂子搬到惠阳去了,说来这个事的损失有多大啊!
    以后我们遇到类似的情况就转换了处理方式,总是要考虑做事没有后患。工作中要有理想,但别理想化了。
 
关键字:柳传志 IBM 并购 蛇吞象 总裁日记 联想
    联想20年有三件大事
    联想自1984年成立?#20004;瘢?#26377;三件事广受人们注意?#32479;?#36190;。
    第一件事,是在中国PC领域里面我们和全世界著名的企业竞争,并且在这些竞争中,我们占了上风。从1996年开始,我们的市场份额就占据了第一位,以后的市场份额逐渐扩大到30%。
    第二件事,是我们在创办企业的时候中国科学院投了20万人民币,他们是我们的第一大股东。但是在发展的过程中,在我们这个股东的支持下,我们员工把每年得到的奖金?#21363;?#36215;来,一直存了7年。2001年的时候我们买下了那30%的股份,实现了股份?#32856;?#36896;,很成功。这件事情为中国国有企业的股份?#32856;?#36896;树立了榜样。
    第三件事,就是在2004年12月8日,我们向全世界宣布联想并购了IBM PC事业部,这件事情引起了IT产?#21040;紜?#32463;济学界的震动。但是大多数人当时认为这件事情是很难成功的,原因在于并购本身是很困难的事情,更何况是一个发展中国家的小企业去并购发达国家的大企业。用中国话说,就好比是蛇吞象,所以大家并不看好。前年我在北大管理学院EMBA课堂上讲话的时候,听众一共90名学员,当时我做了个小小调查:对这事看好的只有三个人,其中两个还是联想派去的学生。
    在这三件事情上,我们到底是怎么做的,引起了多方关注,尤其是学者们的探讨。我在?#21496;吞?#21035;谈谈联想并购IBM的事情,因为这发生在离我们最近的时期。

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