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干部培养三问

作者: 佚名  上传时间:2009-01-25  浏览:223
对任何组织而言,干部培养都是个战略问题,企业亦然。一方面,干部是企业战略从决策到执行的中枢;另一方面,干部培养不仅是为了完成“今天”的任务,更是为企业的未来积蓄能量。干部培养是企业头等大事,关乎企业全局,贯穿企业发展始终。
    那么,干部培养是个什么概念?干部培养有没有既定的模式?国外常规的培养方式是否适合中国企业?干部培养是应一时之需突击解决,还是需要长期关注而系统思考?在干部培养的问题上,我们到底还存在哪些误区,应如何正确地思考和把握?
干部来源:?#25112;?#20853;VS子弟兵
    干部从哪儿来?最直接的方式是“?#25112;怠保?#25343;来就用,问题是好不好用,能用多久。《基业长青》作者柯林斯研究后发现,18家伟大公司在总共长达1700年的环境中,只有四位CEO来自外部。同样,国内优秀企业的领导者,绝大多数也来自内部;当然,也有不少企业引入?#25112;?#20853;,但成功的案例却少之又少。
    ?#25112;?#20853;为?#25991;?#20197;“存活?#20445;?#26368;重要的原因是,?#25112;?#20853;对企业理念理解不深,?#22278;?#36879;企业文化。一个合格的干部,必须能够深刻理解企业状况,深度认同企业的理念、文化和战略。唯有真正融入企业之中,才能?#19994;?#26356;合?#30465;?#26356;?#34892;?#30340;行为方式,去激发、影响?#31361;?#22659;动新的团队。而?#25112;?#20853;往往有既定的价值观和管理风格,并且?#36824;?#24448;的辉煌业绩所证明,因而会格外自信、坚定,很?#35757;?#25972;与改变。因此,对于?#25112;?#20853;来说,“英雄无用武之地”、处处碰壁,就不足为奇了。
    当然,?#25112;?#20853;?#37096;?#20197;产生一些短期效用,比如引入新的理念、新的方法,打破企业内部的传统惯性,推动企业实行变革,如郭士纳之于当年的IBM。但寄望于?#25112;?#20853;实现企业的组织使命,与企业共同发展,总体来说,?#35759;?#24456;大。理念和文化的认同、以及对战略的理解,需要长期与企业磨合、摩擦,经历风风雨雨,不断体会、琢磨和感悟,从潜移默化到根深蒂固,并自然地表现在观念和行为之中。这样的干部,最好的来源就是企业内部培养的“子弟兵”。在这方面,成功的案例数不胜数;其中,华为堪称典范。华为有明确的干部标准和任职资格,强调要在基层?#23548;?#20013;发现、选拔和培养干部,并且通过上下的升降和左?#19994;穆只唬?#30952;练干部心?#23613;?#25552;升干部素?#30465;?#27491;是这样的“子弟兵”队伍,创造了华为崛起的奇迹,支撑华为雄霸国内、走向世界。
干部建设:一招棋VS全盘局
    干部队伍怎么建设?人才紧缺,就大规模招聘?招进来以后,就轮番培训?干部队伍究竟应该如何建设?怎样才能培养出企业需要的干部?企业在干部培养问题上到底应该发挥什么作用?
    干部培养不是解一时之急,而是应未来之需。干部培养的目标,是为企业未来发展积蓄能力,并在未来需要的时点上爆发。缺乏干部培养的前?#25226;?#20809;,必将在未来竞争中措手不及。这是多数中国企业的通病:过度关注业务增长,忽视干部队伍和培养机制的建设;在企业面临快速发展的机遇时,却受制于干部队伍的紧缺。随着市场化、国际化竞争的加剧,企业在干部培养方面的短视行为,不仅无法支持企业未来发展,甚至连当前问题都难以解决。
    前瞻、系统的干部培养,需要企业关注三个问题:第一,未来的竞争优势和核心能力是什么?要形成企业的核心能力,需要什么样的人才队伍?#35838;?#35770;如何,干部都是核心人才。第二,面向未来发展,需要什么样的干部队伍?干部的标准是什么?在干部素质要项上,应该坚持什么,强调什么,弱化什么?今日绩优的干部,不一定能适应明天的要求。第三,如何发现和选拔合适的干部?根据干部的标准,打开视角,发现后备干部;给予?#20013;?#20851;注,分析优势不足,动态保持跟踪;绩效结果与素质特点并重,确定最佳?#25628;。?#24910;重决策。
    干部选好了,怎么培养?#26607;?#23703;交流?#21051;?#35838;培训?很多企业都在用,却不一定有用。干部培养不是一蹴而就、立竿见影的,而是一个长期的、循序渐进的过程。不论是培训还是轮岗,都只能补一时的技能和浅层的知识。真正解决问题的管理能力,必须在?#23548;?#20013;学习和领悟。有两点可供参考:第一,干部的成长需要能力发挥的空间和绩效目标的压力。空间要给,但没有目标的成长,只是空谈,产生不了实效。干部的成长,必须直接承受一个又一个目标的压力。能力尚不具备完全,就需要全身心地整合资源,有目的地学习提高,在困难和失败中获得成长。第二,企业永远不可能替干部成长,企业应该做的是创造成长环?#24120;?#28608;发干部自主成长。在万科,?#25226;?#20064;是一种生活方式?#20445;?#39046;导者们以身作则,言传身教,不遗余力地传授管理思想和经验,从而营造出干部成长的良好氛围。
干部培养:个别人VS一群人
    干部队伍怎么建设?是对个人的重点培养,还是对队伍的整体建设?是取决于领导者的眼光与魄力?还是有赖于企业内部管理机制的健全?
    首先,干部队伍建设必须从“人治”走向“机制”。在后备干部的选择上,中国企业一直逃不开“人治”的怪圈。领导者的个人好恶常常成了关键因素,这一方面使得选才范围受到局限,更多地聚焦于?#30528;?#22909;友或直系下属;另一方面容易形成惟上不惟实的官场风气,甚至导致传统文化中权谋恶习的沉渣泛起。真正环境?#34892;?#30340;做法,是企业建立一种干部发现机制,让真正有潜质的后备干部,能够自?#39029;?#29616;、脱颖而出。一是明确干部标准,清晰勾画出干部的形象,使之透明化、公开化。二是严格按照干部标准,选择后备干部,提拔任用干部;三是在?#23548;?#20013;?#24230;耍?#36890;过?#20013;?#21160;态的评价,筛选后备干部。海尔的“赛马不相马?#20445;?#20854;要点即在于此。
    其次,干部队伍不是“个别人”而是“一代人”。后备干部不是对个别人的垂青和考验,而是对一代人的培养问题,一群后备干部构成了干部梯队。将干部梯队建设,停留在个别人身上,存在诸多问题或风险:从投入产出的效率来看,企业的培养资源没有共享,也没有产生规模效应;从?#23548;?#22521;养的效果来看,个别人很难承担起企业?#20013;?#21457;展的重任,企业需要一批又一批的干部;从培养的过程来看,由于缺乏竞争的氛围,“个别人”难以被激发出热情和潜能,也容易让其他人产生不公平?#23567;?#20107;实上,纵观环?#24120;?#31934;英人物也总是以群体方式出现的。
    因此,要建设好干部队伍,并不是?#35272;?#39046;?#26082;?#29289;的眼光和魄力,更在于建立一套机制,通过机制的作用培养一批干部,最终达到人才辈出的局面。通过此种方式培养出来的干部,才是时代召唤的产物,更加符合客观规律。

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