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柳传志讲述复出:我只能成功 不可能失败

作者: 佚名  上传时间:2009-02-14  浏览:96
柳传志2月9日接受新浪等媒体专访

  新浪科技讯 2月9日上午9时30分,刚从美国归来的联想控股总裁、联想集团董事局主席柳传志接受了新浪科技等少数几家媒体的面对面专访,65岁的柳传志表示,他重新出山“只能成功、不可能失败”。
  柳传志说,对于经济危机,联想集团及他本人做好了三年的准备,他预计三年后联想的财务状况将有明显的好转。对于他的复出,65岁的柳传志自信心很强,他自称自己“只能成功、不可能失败”,如果失败了就做到成功为止,他从来没有在失败的时候离开联想。(立雄)
  精彩观点:
  我觉得联想确实是有危险存在的,不管危险多大。因为可能危险并不太大,但如果真的需要我出来帮忙的话我会出来的。因为我退的时候没有想?#25509;?#36825;么大的风浪。现在可能我觉得还能帮一点忙。
  这次亏损的绝对值是最大的,但相对值不是最大的。曾经在1996年的时候,我们现金流都快断了。所以我对付这种情况心里会更有底、更踏实。这样可能对员工、对董事会都会觉得心里更踏实,对投资人?#19981;?#36825;样。
  国?#31034;?#27982;危机看不好,我们做的思想准备是比较长的,我认为是三年。形势一好我们立刻就好。
  现在元庆建班子的情况总体还是不错的,战略制定是我们的拿手戏。思路清楚、针对具体情况要有合理的程序。这个程序不是教条的。问题还是在于文化上怎么能让它更适应国?#30465;?#36825;是非常大的难题。
  现在比较清晰的是,杨元庆上来以后,联想集团顶多三年会有大面貌的改变。这?#24378;?#23450;的。?#27604;唬?#36825;个面貌的改变离伟大的公司还差很远。
  这(重新出山担任联想集团董事局主席)确实?#35009;?#26377;?#35009;?#22826;大的艰难之处,没有到要死要活的地步。第二,这个事情只能成功。我从来没有在失败的时候离开联想,我只可能在成功做得好的时候退出,不可能说做坏了才离开。因此对我来说不可能有失败的,如果失败了我就做到成功为止,我想还不至于到这个地步。对这件事情本身应该说还是三年内在财务数据上要有一定的变化。
  (这次人事调整我)最需要努力的是跟国际董事的沟通,让管理层时时刻刻得到他们的理解,?#34892;省?#19981;然的话,任?#25105;?#20214;事情研究得很透彻,而董事会不知道,让他们反复研究就会影响效?#30465;?#31532;二,就是国际团队怎么样完全国际融合,变成像一个中国团队一样,是朋友、互相深刻?#26412;?#35299;,没有办公室政?#21361;?#20351;得办公效率提高。至于说战略的制定以及战略制定中的战术分解步骤,这些事情都是杨元庆比较熟悉的事情。
  有一些媒体的朋友替我们担心怕失败。说实在的,我心里真的没觉得没有失败。确实是三个馒头?#21592;?#20102;,两个馒?#21453;?#24213;。谁也做不到一帆风?#24120;?#25105;觉得这个说法不是很客观的。
    以下为访谈实录:
  提问:以后您在联想集团关系怎么协调呢?您是打算做企业家还是在投资家?
  柳传志:时间的?#25165;?#19978;大概在第一年的时候我估计在联想更会多一点60%。我是指的把社会活动刨去以后,业务时间我估计60%左右在联想。以后可能还会慢慢地退下去。联想集团我相信有一段时间就会进入正轨,这时候是不是还需要我当主席就不一定了。
  提问:大家都非常关心杨元庆的具体工作,我想请您具体地谈一下。还有一个问题,您将如何考察杨元庆?他是不是会回到?#26412;?#26469;工作?
  柳传志:就是说总部会不会调整是吗?先说总部调整,这个完全?#24425;?#26377;可能的,因为整体的企业发展战略、成本考虑到底应该怎么做,新的CEO可能会拿出各种各样的方案。我现在这么说并不是?#31561;?#23454;已经有了这个方案,我只是说这是在他的权力?#27573;?#20043;内,大的设想是有考虑的,绝不等于说已经有这样的?#25165;?#20102;。元庆不是我考察他的问题,他已经非常成熟了。话讲得长一点,我们并购IBM PC以后,内心希望把它办成一个称得上是伟大的公?#23613;?#36825;个“伟大的公司”表示?#35009;?#24847;思呢?就是说除了它经得起时间的考验以外,还是希望它对社会能有特殊的贡献。除了给股东本身有很好的财务回报以外。这个社会贡献包括?#35009;?#21602;?在我心里想的,比如为中国国家、为中华民族所做的社会地位,让人觉得中国人能够管理大的国际企业。另外,像科技进步上的贡献,企业管理的贡献等等,指的是这个。?#27604;唬?#29616;在的距离还有很远。我们在定往前做这件事情的时候就差得更远了。但应该讲,这是我们的目标是我们需要做的。
  在做的过程中,当时实际上是有大阶段的划分的。并购以后第一业绩要有,当业绩稳定以后在?#23454;?#30340;时机,逐渐过渡到企业的主要管理层,由中国人来担任,但首先是把企业做好,是在一个国际企业的前提下,中国人领导下的国际企业的前提下去实现。元庆和他的团队在中国的运作应该讲是经受得住考验,经受过考验。这个考验本身表现在他们能够制定非常适?#29616;?#22269;打法的战略,而且又有很强的执行力,有一个非常好的、坚强的管理团队,这是在中国。走到海外去以后,整个的商业环境发生了大的变化,公司的治理机构也有大的变化。在这种情况下,确实水深水浅就不清楚了,所以它确实有一个摸索、学习的过程。当把这个事情看得比较清楚以后,才能把预定的计划实现。但?#35009;?#26159;个度呢??#35009;?#26102;候可以看得清楚呢??#35009;?#26102;候风险最少呢?永远都不能说是没有风险的。当我们认为看得比较清楚的时候,还是在?#28120;ァ?#27604;较?#28120;?#30340;时候,这时候世界金融危机到来了。这一到来,这么一个大环境的变化?#24179;?#20102;这件事情的进程,使得我们不再?#28120;?#20102;,下定了决心去这么做。这次经济危机本身应该讲是世界上百年不遇的大风暴,恰恰在这个风暴中最先打击的是联想这样的企业。因为我们的业务性质在国际上做得就是商用大客户。而对所有的大客户而言,它的削减成本最主要的方式,第一关考虑的就是IT公?#23613;?#25152;以应该讲,春江水暖鸭先知,最先感到寒冷的是我们。再加上我们是并购到国外去的,人家说?#24039;?#21534;象还没有消化完,没有完成,这样就显得有点特殊了。这样,我们把以前准备的方案反反复复地做?#25628;?#31350;。
  我们出去了以后,元庆面临着商业环境的变化,这里面包括了很多方面。顺便说一句,还有一个公?#23616;?#29702;结构的问题,我们是完全国际的董事会,这跟以前的董事会有?#35009;?#19981;同呢?以前我们虽然是香港上市的公司,但是大股东主要是我们一家,我担任董事长。所以,对杨元庆以前当CEO的时候,他的各种动作、各种想法,我都可以深刻?#26412;?#35299;,或者说有更大的能力支持他,或者可以更好地劝说他。比如说有不同意见的时候可以更好地进行调整。现在形成了国际的董事会,因为杨元庆是执行董事长,实际上?#24067;?#36127;着一定的管理的责任。在这种情况下,?#24425;?#26377;重要的想法,实际上是有得到董事会的全力支持的。在这个董事会里,股东就不仅仅是我了,实际上有四家。除了IBM以外,还有其他的两家。大家要在一起很好地讨论,形成?#24425;丁?#24590;么样让人充分?#26412;?#35299;自己,?#24425;?#19968;门很大的学?#30465;?br/>   在做这个决定以前,怎么样得到董事会的全力支持?比如说这件事发生了以后,国外的董事非常重视的是国际媒体怎么看,会不会认为这是中方和西方的文化冲突产生的问题。会不会因此人们认为这间公司是文化冲突造成的结果,而且是中国人引起的,会不会有这样的影响,而且会影响到客户?另外,毕竟以前元庆是董事长,直接领导团队、领导国?#35797;?#24037;的是阿梅里奥先生。今天阿梅里奥先生担任顾问了,元庆直接领导的话,国际董事?#19981;?#24576;疑有没有问题。这件事事实上还是要想到最坏的情况,但事实都是表现得相当好。
  国际上的媒体舆论?#20174;?#37117;是如实地报道,偏正面。而员工本身非常配合,阿梅里奥先生也非常地支持。阿梅里奥专门给员工讲话,希望国?#35797;?#24037;在杨元庆的领导下有出色的表现。而元庆自己有一套我们联想固有的、独特的建班的方式,让企业的高级领导人在一起充分讨论问题。联想的建班的模式,立刻得到了公司管理层发自内心的喜爱。他们过去都不是这么讨论问题的,所以一下子就感觉非常好。我参加了一系列的会议以后才回来的,应该讲回来就好好地睡了几天觉,心里很踏实。
  我刚才表达的这?#25105;?#24605;是?#35009;?#21602;?就是元庆担任CEO这个工作,他是我们并购时候的大设计。这个时间点未必是在这个时候,?#35009;?#26102;候成熟、?#35009;?#26102;候不成熟?#24425;?#22312;考虑和?#28120;?#20043;?#23567;?#27491;赶上金融风暴,企业的战略结构、业务结构要有一定的调整,战略要有很深的调整。这时候一致认为他在这时候上最为合?#30465;?#20110;是把这个大的调整在这个时间点上发生了。
  我担任这个工作,实际上主要是让他有更好的精力担任好CEO的工作。董事会的工作主要是两件事:一个是对管理层的监督;第二是对管理层的具体支持。我可能在支持方面除了协调关系、调动积极性,我跟元庆有很长时间的配合,在战略方面起一些把关的作用。我想我只是做这方面的工作。
提问:我追问一下,您刚才也说到这些外国人有我们不会的地方,在这次调整以后,重新任命了一个新职位,他有我们哪些不会的地方呢?
  柳传志:你想想,在杨元庆担任CEO以前,我跟他反复地演练、讨论,?#30340;?#22312;中国打了若干的胜仗,特别是2004年我们打的大胜仗,今天要在海外去到底有?#35009;?#19981;同?最大的不同是,我们带的队伍不同。你以前带的是中国的兵,现在你带的是国际的兵。谁来举旗呢?是不是国际COO来会好的多呢?光从这一点看是不是非常简单的道理呢?#30475;?#22269;际的兵还得是别人来。包括底下的运行,杨元庆管中国的?#29575;?#20154;家不会有怨言,但现在是在国外。所以肯定地说,COO绝对有他及其重要的存在作用。当中国人领导国际公司的时候,怎么形成国际团队的领导力,这绝对不是一个我们中国人自己说、自己做的事情。
  提问:柳总您04年卸任董事长以后大家说是功成身退,这次遇到了金融危机您又出山了,中国很多的企?#21040;?#20154;士非常地钦佩你。因为很多的公司要改组,您当时做这个决定的时候,一定要很长的挣扎和讨论,您是怎么经历的?
  柳传志?#22909;?#26377;太多的挣扎。这次的金融危机来了以后,确实给联想以相当大的冲击,具体表?#24535;?#26159;在一个季度内有9000多万美元的亏损。我估计还得要有一段时间才能把它扭亏过来。亏损产生的时间和报出的时间是2月4日,但产生的时间大概不只是这个了。大概这一个季度以前就有苗头了。在看的时候我?#24378;?#23450;会研究怎么去做了。就会研究产生这个问题的原因是?#35009;礎?#30740;究的做法很明显是国际上金融危机带来了购买力市场的萎缩。
  据研究,中国也受到了一定的影响,一个是市场的冲击,一个是竞争。而中国的经济恢复的能力和新兴市场地区恢复的能力应该是比较强的,这是非常明显的。在这种情况下,加强这儿的力量肯定是战略上非常重要的做法。而要做好这件事本身,我们就又研究了,本来的战略已经考虑到要在这方面去调整。比如对中国地区的购买力市场,对消费类客户的市场等等。在以前做的时候方方面面到注意到了,在这方面的力度不够。就是说以前在战略上也考虑到了这个问题,但还有其他的战略指向,所以就没有特别把重点放在这儿。所以按照原定的计划做很长时间才会调整?#23186;?#26500;,可能就经不起这样的打击了。所以这就考虑到元庆来主持这个工作比较合?#30465;?br/>   当有了这个考虑以后,就需要元庆的工作更集中,哪些工作需要人家的支持,包括董事会关系的调整等等。在这种情况下,让联想更安全地过关,董事们以及元庆自己都有这样的要求。我觉得联想确实是有危险存在的,不管危险多大。因为可能危险并不太大,但如果真的需要我出来帮忙的话我会出来的。因为退的时候没有想?#25509;?#36825;么大的风浪。现在可能我觉得还能帮一点忙。主要的能帮忙的地方是因为这种所谓的风浪我经受过多次。这次亏损的绝对值是最大的,但相对值不是最大的。曾经1996年的时候,我们现金流都快断了。所以我对付这种情况心里会更有底、更踏实。这样可能对员工、对董事会都会觉得心里更踏实,对投资人?#19981;?#36825;样。而?#20197;?#24198;做CEO我更理解需要?#35009;?#26102;候提醒他。而且在时间上?#35009;?#24471;他用更多的时间解决各方面的关?#25285;?#21253;括投资人的关系以及董事会内部的协调。对我来说也不是?#35009;?#22826;?#37327;?#30340;事情,我有能力来做这样的事情。
  提问:回到2004年年底,从股价、董事长、以及联想盈利的情况,都是2004年年底,这时候中国也发生了很大的变化,中国的网民由2004年底的1亿人变成了3亿人,中国电脑市场也发生了很大的变化,到现在您觉得中国的电脑市场是怎么样的?您的策略要做哪些调整,元庆做CEO是不是意味着海外市场要收缩?
  柳传志:有一点是完全不一样的,根本的不一样就好比一个人要吃三个馒头要?#21592;?#19968;样,如果没有前面这几年的话,我们是坚决不敢让元庆担任CEO的,他也不敢担。恰恰是这些年把水深水浅都趟个遍,各个地方都比较明显了。所以这里面我觉得应该是有质的变化。
  在这些年里,主要的变化就是电脑产品本身越来越成熟,它需要在技术上有大的突破措施更符合现在人们的需要。互联网的出现、无线通讯的出现,使得电脑这种形式本身有可能有根本性的变化。在04年以前,在中国还都是台式机占的营业额和利润比较大,现在完全不同了是笔记本占的比例大多了。在那时候,个人用笔记本的都很少,现在都是个人在用。还有一个很大的区别,就是客户原来商业客户占的比例大。现在消费类客户个人用占的比例非常大。在中国一个非常突出的情况是,五六级城市,甚至到农村电脑的?#21344;案?#25105;们一个更大的发展空间。所以在2000年前后的时候,我们研究过中国有没有天花板,后来发?#32622;揮小?#21040;今年发?#21482;?#26377;一个更大的市场。比如说中国现在解决经济危机的方式,就是拉动内需消费,这里面肯定包括电脑产品。另外,在这些年中国互联网、电脑的使用上走在了世界的前?#23567;?#20687;?#21482;?#22312;前列,电脑?#24425;?#20174;数?#21487;?#21040;质?#21487;?#37117;有很大的变化。中国的互联网除了门户网站的使用以外,正像2000年前后所说的一样。这样?#25351;?#20102;我们很大的发展机会。所以把中国作用重点,加大在中国的主导地位是非常重要的。而这一点,我想HP跟戴尔、宏基都看得很清楚。当其他的地区因为经济危机的影响、市场收缩的时候,又是我们的?#35757;悖?#23478;里面发展最快的地方而且又是我们的强项,我们再受到攻击?#23637;?#19981;到,就是范傻了。我们一定要稳住这边的发展,再顾及那边。
  提问:您一直强调您做董事长的?#24039;?#20027;要在监督、支持和战略的制定。我想在扭亏方面有没有制定战略,在互联网战略方面有没有新的想法和布局?
  柳传志:具体的战略制定是管理层的事情。我们现在的扭亏一定是有结构性的,而不是急着、忙着要把报表做得怎么好看。因为对联想来讲,它手里面毕竟还有13亿美元的现金,离最大的危险还远着呢。所以完全可以从容地解决结构性的问题。我们不是想苟延残喘。联想以前做过这样的事情,早年前问题非常严重的时间,根本做不了结构性的扭亏,先过一天算一天。现在不是那个时候了,所以在使用上我相信联想的业务在中国的发展必然要和使用方式密?#20449;?#21512;。像互联网的使用方式、B2B的实?#25191;?#23478;过去完全以外是泡沫,现在连B2C?#23478;?#32463;可以做了。这都会使得电脑厂家和软件厂家配合把这个事情做好。我相信这是他们应?#27599;?#34385;的。我坐在我这个位子上我会考虑那么地细致。
 提问:这?#25945;旌图?#22242;的高管在一起开会的时候,大家在?#21738;?#20123;问题,有哪些?#24425;?#26159;可以跟我们分享的。中国联想的市场份额虽然没有下跌,但戴尔和惠普的表现反而很好。我想知道在后院与海外两大市场的协调您是怎么思考的?
  柳传志:主要应该讲是管理层队伍在思考。我只能说我了解到的一些情况和他们的想法。联想在国内的份额虽然没有下跌,但在竞争中乏力非常地明显。这是跟整个企业定位的结构体系有关的。原来的联想主要是针对国内的客户制定的供应链体?#25285;?#23601;是说商业客户和消费类客户,他们需要?#35009;?#26679;的供应链体?#25285;?#25105;们是这样设计的。当到了海外以后,大的商业客户(关系型客户)比例非常大。供应一个供应链体系本身,就会给国内的消费类市场大幅度地削减效?#30465;?#25152;谓的“结构性调整”就是从IT系?#22330;?#20379;应链体?#21040;?#34892;调整,使得供应链体系该分开的地方分开,能合的地方就合。合是为了降低成本,但分开是为了提高效?#30465;?#36825;些东西都将进行深入地、全面地考虑。所以对董事会角度对他们的理解是,并没有逼着管理层一定要立刻见效,我要的是他们进行结构性的调整。然后一步一步来布局,一下子永远是上升的曲线,这在联想以前做过。这就是默契的好处。当杨元庆提出这个以后,我知?#28010;?#26377;把握可以做。如果是董事长和CEO不太了解的话,CEO说我要进行三年的调整,我就不会理解到?#36164;?#24590;么回事。杨元庆没有要三年,我说这就是默契的好处。他要做这个事情我顶多是跟他考虑,在中国做和在国际上做有?#35009;?#26679;的区别。经常的区别是国际团队,国际团队的员工和联想的中国员工的文化是不同的。联想的文化尽管没有要求普通员工有事业?#27169;?#20294;绝大部分的中国员工是要在联想干一辈子的。而怎么样调动国?#35797;?#24037;的积极性,这是我需要做的。这些事比较细我会比较放心。
  提问:我们现在谈到在区域战略上会聚焦中国和新兴市场。我们知道中国这个市场比较大,在我们资源的?#26029;?#19978;,我们中国在新兴市场国家会占多大的比例,有多大的精力会放在中国呢?
  柳传志:中国市场空间增长的绝对值是非常大的。空间的增长比例相对数不好说,现在无非是金砖四国了,俄罗斯、巴西、印?#21462;?#20013;国。根据我们的经验,在这些国家由于在发展中政策、法律不规范,所以就要有一些适应本土的具体的打法,这些打法是?#35009;?#21602;?非常重要的一点是要好好依靠当地的合作者来考察当地的政策法规的可靠性和稳定性。
  我举一个例子,拿中国来说当年我们在中国做的时候有两个美国公司在中国做电脑。一个叫康柏在美国是很大的电脑公司,一个叫AST在美国是一个小公司,但在中国以及亚洲的业务却?#23545;?#22823;于康柏。这是因为联想在做代理。我们跟他们统一做计划,考虑外汇的调换问题。当时,人民币和美元的?#19968;?#32769;是在飘动着的。由于联想有一个系统的设计,供应商和代理商渠道连在一块考虑,马上汇?#25910;?#20010;损失会更低。还有一个是法规的问题,当时有很多的地方没有清楚的法规,我们怎么样在?#25103;?#30340;同时,尽量地减少损失,这个?#24425;?#21452;方讨论好比较好。康柏尽管在美国的市场很大,但在中国97、98年的时候用了一家代理,为了跟AST比业务,拼命地放帐,结果在一年内有8000多万美元的应收款没有收回,结果康柏在中国?#36135;?#19981;振。这?#24471;鰨?#22312;政策法规不稳定的地方,怎么去寻求最安全的合作伙伴,或者是最懂国外的业务的当地人是最重要的。
  为?#35009;?#35201;懂当地的业务呢?#24247;比?#22312;AST、惠普跟IBM比有一个特点,当时他们更多地用的是台湾和香港的中国人在做他们的总经理。为?#35009;?#19981;是大陆人呢?因为在早年中国人没有到西方学习?#24425;?#27809;作用的。他们不了解西方所以就会?#22797;?#38169;误。便宜不?#21450;?#19981;占。所以还必须要有受过西方教育的人到这儿来做才能做得好。所以惠普、AST都是选的这样的人。他们就能发现联想是好的。而在当时的IBM全是美国本土人。他们两年就换一个,他们就找不到。他们找的都是大国企。结果他们不知道,政府的大国企根本没有销售能力,所以IBM在中国一直没有做起来。给我们的经验是,如何在当地发展业务非常重要的 是研究当地的业务发展特点。我们要详细研究几个国家社会商业环境的安全性,光发展空间大不行。应收款收不回来也不行,要有法律的保障。这些都是我们要了解的。当把这个东西定下来以后,才能决定在哪个国家投资的资源会更大。我说的意思是,随机性更大。完全要看看能不能按我们的指导思想选合适的人,在选好了以后一定会有大的发展,在没有选好之前,中国这方面的投资一定会很大的。我们随时准备把中国的专家派到各个地方去,支?#20540;?#22320;的第?#35805;?#25163;。我们这儿的人最好的方式是做顾问和专家。人家当地的人了解当地的国情,我们做顾问把中国的经验告诉给他们。如果我们上去就替人家,那是不行的。我回答的意思是,中国肯定是第一重点,我们要不停地培养人,准备派出顾?#30465;?#19987;家到各地帮助。而到各地的重点是随机的。我们发展不了当地市场是因为我们没有找到合适的人。这个事情只要有一个明确的指导思想就可以做得好。如果指导思想没有明白只有研究一个人就要派这做不好。
  提问:您也讲过三步走,联想集团的三步走走完了没有呢?
  柳传志:在国际上这个吗?还是要慢慢走的。
  提问:要多?#35980;?#32467;束呢?联想集团内部最大的问题是?#35009;矗?#24590;么去解决。联想再次向海外大幅度地进攻是?#35009;?#26102;候呢?
  柳传志:国?#31034;?#27982;危机看不好,我们做的思想准备是比较长的,我认为是三年。形势一好我们立刻就好。现在元庆建班子的情况总体还是不错的,战略制定是我们的拿手戏。思路清楚、针对具体情况要有合理的程序。这个程序不是教条的。问题还是在于文化上怎么能让它更适应国?#30465;?#36825;是非常大的难题。因为从理论上、指导思想上连我都觉得还有很多要研究的东西。比如说在联想控股的部门,过去中国有联想集团都是把最高层放在有事业心的层面上。不仅是我、包括杨元庆以及其他人都是一样的,大家都是在为它拼命地工作,在联想业绩好了以后我们得到了我们应该得到的工作。但国?#35797;?#24037;不太现实,怎么让国?#35797;?#24037;的责任心一步一步地通过文化激励、各种方式提高大家对公司的?#21149;?#36825;个度应该是?#35009;?#26679;的,我们应该怎么做,这些事情还是我们应该研究的问题。当这些问题越来越好的时候,我觉得联想会成为一个伟大的公?#23613;?#35828;得更远点,假定这一代不行的,因为这个目标是很大的,你想要在让一个企业在国际上要受到尊敬,才能给中国人提气。说到尊敬就是很大的吨位,今天的吨位还是很小的,而且年代也不够长。另外,对科技、文化、对企业发?#26500;?#24459;要能够有推动作用,这个要求还是很高的。在这种情况下,会是?#35009;?#26679;的局面我?#35009;?#26377;考虑清楚,这是比?#24819;?#32999;的目标。现在比较清晰的是,杨元庆上来以后,联想集团顶多三年会有大面貌的改变。这?#24378;?#23450;的。有这个面貌的改变离伟大的公司还差很远。
  提问:网友说柳先生以65岁的高龄返回到岗位,面对这样大的艰难,您的内心是如何考虑这件事的,成功怎样失败怎样您是怎么想的?
  柳传志:这确实?#35009;?#26377;?#35009;?#22826;大的艰难之处,没有到要死要活的地步。第二,这个事情只能成功。我从来没有在失败的时候离开联想,我只可能在成功做得好的时候退出,不可能说做坏了才离开。因此对我来说不可能有失败的,如果失败了我就做到成功为止,我想还不至于到这个地步。对这件事情本身应该说还是三年内在财务数据上要有一定的变化。我有这样的信心。再次谢谢大家对我的关心。
  提问:柳总您和元庆再次配合,他过去?#24425;?#24744;一手提拔的。你们之间的配合会很默契,但对我们来说,外界来看会看到经营团队会获得更大的授权和理解,做不好的时候可能窟窿更大。在这样的情况下,您和董事会会怎么样来?#38469;?#20803;庆呢?
  柳传志:整体董事会的重要的作用是监督。监督多方面的事情,比如说内部人事的控制,比如说企业的利润不够,规模越来越大,还有董事会要保证小股民的利益。包括有业务上、战略上方向对不对的监督。我对杨元庆的理解是,他在业务的感觉好是他的天生能力。但这几年增加了?#35009;?#33021;力呢?就是制定战略的能力。你说捅大窟窿的事情他不会出现的。他的队伍一直在研究前面的状况。一说不好了,他就调整。他已经有了这样的能力。我们做投资等等是不会出大问题的。在做今天这步的时候,实际上是在前面已经把今天的情况反复研究过了,真要坏会坏在?#35009;?#22320;方?#23478;?#32463;研究过了。今天他和他的团队这样的能力已经具备了。最大的问题是将师用命,能不能像中国的团队那样。这个事好但能不能打啊?这个事是需要进一步考察的。他在这方面下了很大的心思,是但是不是够我还不是了解。但有一点,这里面也有一套方法,怎么样用物质和精神激励实现以人为?#23613;?#36825;是有一套办法的。中外有差别,但大方向是一致的。我相信他很快会得到员工的真心拥护的。建班子的问题我已经看到了,高层的领导在阿梅里奥退下去以后,经过阿梅里奥的帮助很快就建立好了。高层领导过去容?#36164;荂EO怎么说他们怎么做,今天在一起讨论他们感觉好极了。现在风险可能是并购,而如果光是CEO一个人说了算,或者是制定两三个?#25628;?#31350;这就麻烦了。如果把并购的目的说清楚,并购之?#26696;?#25105;们到底有哪些互补,如果反复地研究过就不会出问题。甚至把价钱都研究好了,都会超出预料而且会带来惊喜。事架不住会研究。战略的制定有一套好方法会出台的。而这个东西别人做我不放?#27169;?#26472;元庆做我放心。而且我跟他怎么讨论的,这些事都是我深刻了解过的,只是有可能国际董事就不知道,这样我就需要我的信誉跟大家说,说服人家。这就是我现在要做的工作。
提问:柳总我们这次人事的调整计划应该是经过多次的讨论、研究的结果,现在调整完了以后你最担心的问题是?#35009;矗?
  柳传志:最担心的是跟国际董事的沟通,让管理层时时刻刻得到他们的理解,?#34892;省?#19981;然的话,任?#25105;?#20214;事情研究得很透彻,而董事会不知道,让他们反复研究就会影响效?#30465;?#31532;二,就是国际团队怎么样完全国际融合,变成像一个中国团队一样,是朋友、互相深刻?#26412;?#35299;,没有办公室政?#21361;?#20351;得办公效率提高。至于说战略的制定以及战略制定中的战术分解步骤,这些事情都是杨总比较熟悉的事情。
  提问:美国政府一直强调的是信?#27169;?#24744;回来是谁说服你的?花了多大的时间,您觉得您会给联想带来?#35009;矗?#36824;有几个补充的,您怎么和外国的团队交流呢?还会不会做类似?#30053;?#20250;这样的工作呢?会不会对元庆和其他的高管进行降薪的处罚呢?或者是进行并购呢?
  柳传志:前面的问题我都回答了。比如说多长时间考虑的,我已经说了是在一个季度以前?#22270;?#21010;了。大计划是?#26174;?#23601;开始考虑了。偶然是在这半年之内完成了。第二个问题是?#35009;?#21602;?
  提问:您回联想会给联想带来?#35009;矗?br/>   柳传志:主要是给元庆的支持。包括董事会对他们的理解,可以在战略上帮他出出主意,建立信心起一点作用。
  提问:会不会做类似元庆说的英语的问题。
  柳传志:看?#35009;?#20154;。我可以有两个高级的翻译就可以都解决了。?#35805;?#20154;都为难,而我不为难。只要有条件就可以,虽然没有自己表达好但没有太大的?#20064;?br/>   提问:元庆说?#30053;?#35946;赌成功了,这样的工作不容易做……
  柳传志:对我来说豪赌的事情比较少,全是做不好的时候退是有退路的。我基本上没有太大的豪赌。人家说并购IBM的PC,人家说?#24039;?#21534;象,我认为不是这样的。人家说是豪?#21738;?#21487;以,但心里面不要这样认为。?#35805;?#27809;有这样的事。
  提问:你会不会考虑国内的并购,包括会不会对元庆他们降薪呢?
  柳传志:不会做这样的决定。之前的CEO已经卸任了,我再找麻烦干?#35009;?#21602;?现在起出?#35009;?#20107;,从杨元庆开始担任CEO以后再考虑。至于说国内外战略性的并购都有可能。
  我最后说一句,有一些媒体的朋友替我们担心怕失败。说实在的,我心里真的没觉得没有失败。确实是三个馒头?#21592;?#20102;,两个馒?#21453;?#24213;。谁也做不到一帆风?#24120;?#25105;觉得这个说法不是很客观的。谢谢大家!
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