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袁清:“东芝”后,中国品牌的哲学思考

作者: 佚名  上传时间:2017-11-16  浏览:12

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这是一个“其兴也勃焉,其亡也忽焉”的商业时代。11月14日,中国海信集团豪砸7.5亿人民币,收购东芝映像解决方案公司95%的股权。“日本东芝”别了!

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142年、18万员工、声名赫赫的日本巨无霸公司,就这样衰落了。

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压死“东芝”的最后一根稻草

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和日立、?#19978;隆?#32034;尼还不同,有140年历史的东芝是日本老牌?#19994;?#20225;业。东芝在显示技术领域引领了日本乃至世界科技潮流,全球科技品牌价值排行榜位居前?#23567;?016年,东芝电视销量仍位居日本市场前三(IHS)。

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“压死骆驼的最后一根稻草?#20445;?#21457;生在2006年2月,东芝集团宣布以54亿美元接近3倍溢价收购了西屋电气,开始涉足核电领域,彼时核电产业正处于上升期。

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扩充经营领域往往是一些“在位企业”的雄略大志,但是经济领域的“SWOT分析法”告诉我们,你是否对所扩充的领域有过行业背景的研究,有过行业发展历程的研究,有过行业未来方向的研究,有过所谓痛点的研究。当然对于东芝来说,或还有受到外围环境的突变。

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东芝遭遇的“市场突变”在2011年爆发的福岛核电站泄露事件使得核电发展进入冰河期,全球核电站面临关闭潮,日本政府当即关停国内所有运营中的核电?#23613;?#27492;后东芝核能业务遭到重创,核心核电子公司西屋电气陷入高额亏损。

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深陷经营困境的东芝,便一蹶不振。而有学者在总结,东芝企业面临重大危机,没有寻求转变,而是墨守成规。核能领域开始亏钱后,为了避免连续经营亏损而退市,日本东芝开始走上连续出卖资产的不归路,一条路走到黑!

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“新时代”或不属于“日本制造”

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“Toshiba,Toshiba,新时代的东芝!?#20445;?#36825;是许多中国人对此仍然耳熟能详的广告语。即便不是东芝收购西屋遭遇的“市场突变?#20445;?#19996;芝或也难逃衰败的厄运。

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回溯1995年,当时世界500强榜单上有149家日本企业,而到了2015年,只有54家日企?#24039;?#20102;该榜单。

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上世纪90年代索尼、夏普、?#19978;隆?#26085;立,东芝,三洋号称日本彩电六巨头,目前除了索尼、?#19978;?#20043;外,其他公司的“日本制造?#34180;ⅰ?#26085;本品牌”?#19994;?#19994;务几乎都由中国企业在运营。

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日?#23613;?#19996;芝们”的衰败,一方面有着中国制造业崛起给他们带来的挑战;另一方面其日本制造企业近年来暴露的质量和诚信问题或是主因。

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近期引爆而且仍在发酵的神户制?#25191;?#25913;检测数据丑闻,引发全球汽车及飞机制造商供应链的大地震,并让社会各界对相关新干线列车、飞机及汽车产品的安全性产生担忧。

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日本品牌的没落,或为日本制造衰落的一个真实写照。曾几何时,日?#23613;?tk:tag id="0" type="5" keyid="127145" >精益生产?#21271;环?#20026;圭臬。审视其日本制造的衰败,窥见其企业患上了制度僵化、体系?#20998;住?#36335;径?#35272;担?#24605;想流”缺乏、过度崇拜技术,漠视业态、营销创新、消费者价值挖掘。互联网的“万物+”时代,它们未能跟上步伐。

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“新时代”的消费力量,在于技术和品牌的交织互动,商业与人文的化学反应。更多新生代的消费者年轻、多元、自我认知,渴望撕掉标签,寻求共情能力,体验有?#38706;取?#26377;质感的生活方式。未来商业正是在基于这样的逻辑下,经营者?#24615;?#28385;足顾客情感与精神需求,探索更美好生活方式的新理念。

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令人?#32769;?#30340;是中国企业的品牌崛起,如?#26696;?#21147;”的外销多为自主品牌。“江苏摩护科技” 秉承的“修养蕴道,相资为用”的价值理念,她们集聚人文品牌、智能技术、软性营销、资本市场高端要素,厚植“万物+”的互联业态,创造市场社群精英的聚合参与,践行的“12345”企业战略。

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还?#23567;?#30427;世十月”的“横跨文理 、厚植内容、万物互联、厚植内容”的品牌背书。正在倡导的“绿叶集团”的“从卖产品到卖生活方式的社群IP运营商 ”和“生态品质 、美学精神、极简风格”的“品牌愿景?#34180;?#36825;些无不显示出中国企业的“新时代”的商业力量。

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“整体关联?#34180;ⅰ?#21160;态平衡?#20445;?#20013;国品牌需要哲学思考

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“日本制造”的衰落足以成为中国品牌的?#23548;?/p>

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哲学的“整体关联”告诉我们,企业的生产经营要素都不是孤立的,而是相互关联在一起的,互为动因,相互支撑。不可否让大部分日本制造的技术过去还是过硬的,但在今天看来这些要素只能算是“?#21363;?#26032;”的逻辑下的“技术资?#23613;薄?/p>

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“?#21363;?#26032;”需要商?#30340;?#24335;、品牌运营的?#38712;创?#26032;?#34180;?#24403;下市场又?#36335;?#19968;块有限的饼,当你不能勇猛地切得比别人更大、更快时,你就开始落后,最后甚至出局。于是企业之间开始比?#27492;?#24230;,比拼执行,比?#27492;?#33021;更快更好地复制和商?#30340;?#24335;。纵然如此努力,大多数企业仍然逃不脱?#35838;?#34180;利润度日乃至亏损被淘汰的命运。

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“?#21363;?#26032;”或没有管理和品牌的“思想流?#20445;?#23427;的逻辑是技术产品?#23567;?#29983;命周期?#34180;ⅰ?#24066;场和利润有限范围的赢利?#20445;?#20170;天市场产品“技术迭代”较快,还有大部?#20013;?#19994;的“产能过剩?#20445;?#25152;以技术的红利或已终结。

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纵观“?#21363;?#26032;”的企业,大多是封闭的,?通常这些企业表述为“自行研制、自行开发?#34180;?#23454;则上在今天看来,这种“封闭”从可能产生价?#21040;?#24230;看,多发生在市场之外(面市之后),企业和消费者具有不同的生产与消费?#24039;?/p>

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?哲学视角下的商业“动态平衡”告诉我们,现代经济下将?#32856;?#30340;源泉归结为思想、知识的“智力资?#23613;薄?#26032;的消?#28937;?#32423;大多体验在“非物质?#32856;弧保?#23427;涵盖其哲学思考、人本精神、文化积淀、创新机制?#21462;?#23427;需要挖掘顾客的价值潜力,默认顾客与你在平等地位,一定要想信他与你信息是对称的,用人文的“好?#23567;薄ⅰ?#31038;?#23835;?#21516;?#34180;ⅰ俺信怠薄ⅰ?#19968;致性?#20445;?#22521;育商业中的?#23433;?#29289;学情?#22330;薄?/p>

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“致虚极,守静笃?#20445;?#20035;企业管理的至?#22330;3先紜兜赖?#32463;》所云“夫物芸芸,各复归其根。归根曰静,静曰复命,复命曰常,知常曰明” (作者袁清,营销专家,和讯网财经评论作者,国务院发展研究中心《环球财经》专栏作者,?#26412;?#22823;学互联网+与资本运营课题专家组成员,全国总工会中工网特约评论员,时代新光管理咨询创始人 ,营销界“软营销”和“营销哲学”的创建者)

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