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那些对你说话难听的人,你真的要谢谢TA|成都培训

作者: 佚名  上传时间:2017-11-24  浏览:15

过去20年间,我们发现,所有人,?#26377;?#21592;工到C级高管,都不能欣然接受反馈。很多反馈都能激发接收方?#37027;?#32490;?#20174;Α?#19968;份批评性的业绩评?#39304;?#19968;条友善的建议,甚至一句可能算不上反馈的模糊评语(“哦,你?#38590;?#31034;确实有点意思?#20445;?#37117;可能会导致人际关?#21040;?#24352;,或中断沟通。


管理者能成为更好的沟通者,对所有人都是好事。但是,如果接受反馈的人不能消化反馈内容,那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。人们不应一味地要求提供反馈,也应提高接受反馈的能力。


三大情绪?#25214;?p>接受反馈为何如此困难?因为这个过程触发了?#35828;?#20004;种核心需求之间的紧张关系:学习与成长的需求和被他人接受的需求。因此,即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。说一句“对事不对人”也不能弱化以上的?#22909;?#26432;伤力。

  

认识和管理上述情绪是提高反馈接受能力的第一步。你可能认为反馈能通过上千种方式点燃你?#37027;?#32490;导火线,但实际?#29616;?#26377;以下三种。

  

  • “事实?#25214;頡保═ruth Triggers)这主要来自反馈的内容。如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符,你会觉得受到误解,感到愤慨。

  

  • “关系?#25214;頡保≧elationship Triggers)这和给予反馈的人有关。在和人互动时,你的立场常与你对对方的看法(他对这个话题的发言没有可?#21734;齲。?#20197;及你们以前的互动(我辛辛苦苦一场,你还挑三拣?#27169;浚?#26377;关。所以,同样的反馈,你可能会因为不同的反馈者而产生不同的?#20174;Α?/span>

  

  • “身份?#25214;頡保↖dentity Triggers)这和你的自我认识有关。无论反馈是对是错,明智或愚蠢,只要这些反馈令你感到自我被否定,那么都可能让你?#37027;?#32490;大起大落。这时,你会?#20174;?#24378;烈,无法冷静并充满防御性。

  

这些都是正常?#20174;Γ?#32780;且在某些情况下会不可避免地出现。否认这些情绪并不是解决问题的方法。当他?#35828;?#21453;馈触发了以上一种或多种?#25214;?#26102;,你应该学会辨认各种情绪,并学习从反馈中受益。


六步提高接收能力1认清你的模式


我们?#26377;?#21040;大都在接收各种各样的反馈,因此,你一定有属于自己的特定?#20174;?#27169;式。你是否会用事?#21040;?#34892;自我辩护(“这明显弄错了?#20445;?#32416;缠于反馈的方式(“为什么要用电邮告诉我?#20445;?#25110;选择回击(“轮不到你说?#20445;?#20320;是否会微笑着接收反馈,但内心却波涛汹涌?你是否会在接收反馈时眼泪汪汪,或义愤填膺?你对待反馈有什么时间上的习惯?你是否常常先严?#31034;?#32477;对方的反馈,随后再回头思考,还是倾向于当下接收,但随后发现你并不同意对方的观点?你是否觉得对方说得有理,但在行动上很难做出改变?

  

2区分“事”与“人”


如果反馈正确,建议合情合理,那么理论上是谁提供反馈并不重要。但事实并非如此。当引发“关系?#25214;頡?#26102;,你会将反馈内容和你对对方?#37027;?#24863;(或对方发表意见的时间、地点与方式)掺杂在一起,这将导致学习短路。为防止这种短路,你需要学习将事与人分开,再分别作思考。

  

3将信息归为辅导型反馈


在反馈中,一些属于评估型反馈(“你的等级为4?#20445;?#19968;些属于辅导型反馈(“你可以按以下方法提高?#20445;?#20004;者都很重要。评估型反馈能?#20174;?#20320;现在的处境和需要达成的目标。辅导型反馈能帮助你学习和提高,让你更上一层楼。

  

这两种反馈有时不是很容易区分。当一位董事给财务总监詹姆斯致电,让他在下季度?#38590;?#31034;中,不要再先做内部预测,而是先做分析师预测。董事到?#36164;?#22312;提供善意的辅导,还是在间接批评詹姆斯的惯常方式?当内心存疑时,人们往往会朝最坏的方向想,连他人善意的辅导也能当成是对自己的评?#39304;?#22914;果你觉得别人在批评你,很容易引发“身份?#25214;頡保?#38543;之而来的焦虑感将让你无法学习。


所以,只要可能,就将信息归为辅导型反馈。你需要学习把反馈看成一?#25191;有?#35270;角下得出的建议,而不是别人对你以往表现的控诉。在采用这种方法后,詹姆斯说:“我不再如此激动。我会将董事的话理解为他让我这么做,只是想更好地消化季度报告的信息。”


4分析反馈内容


通常,我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。因此,在决定是否接受反馈前,你应该先分析一下反馈内容,并更好地理解反馈。??

  

这是一个假设案例。卡拉是一名销售,一天,一位经验丰富的同事?#24049;?#23545;她说,她应该变得?#26696;?#20027;动”。她可能拒绝这个建议(“我已经做得很好?#20445;?#20063;可能默认(“我确实需要加把油了?#20445;?#20294;在决定怎么做之前,她需要先明白对方的意思。?#24049;?#30340;意思是,卡拉需要更多地站出来说话,还是只是说话时要更坚定?她是应该多笑点,还?#24039;?#31505;点?是自信到敢于承认自己的盲点,还是该将盲点隐藏起来?

  

即使一句简单的“应该变得更主动?#20445;不?#29301;扯到?#24049;?#22312;卡拉开会和应对客户时进行的一系列复杂观察与判断。卡拉需要追?#25910;?#20010;建议背后更深层的意思,即?#24049;?#36825;么说的原因。?#24049;?#30475;见她做成或没做成的是什么?他期许她完成的事或担心的事是什么?

  

卡拉还需要明白反馈的意义,即?#24049;?#21040;底希望她怎么做以及他这么希望的原因。在和?#24049;步?#34892;坦率地?#33268;?#21518;,她也许觉得,在销售?#21734;?#20013;,她确实不属于?#19981;?#20986;风头的那种类型,但她并不认为自己需要照?#24049;?#25152;说的改变。如果卡拉眼里的销售英雄都是安静、低调并?#19981;?#28145;入挖掘客户需求的人,那么她心中的?#21028;?#38144;售和?#24049;?#20136;游式的?#21028;?#38144;售大概会相差甚远。

  

当你不再火?#34987;?#29134;地做判断,而愿意花时间思考反馈的深层原因和意义,那?#27425;?#35770;是否接受反馈,你都能就最好的做法与对方展开深层的探讨。

  

5主动出击,一次问一点


如果是主动征求而来的反馈,这些信息通常不易引发你?#37027;?#32490;。所以,别等到一年一度的业绩评估再接收反馈。在全年的各个时间点,寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息。不要使用宏观、指向不清的问题,例如“你对我有什么反馈吗?#20445;?#32780;要向同事、领导和直接下属询问,“你认为是我做的哪一件事(或哪件我没做的事)导致我止步不前?#20445;?#23545;方可能会告诉你他们头脑中最先想到的事,或他们最为看重的部分。无论怎样,你都能得到具体的信息,并可以按自己的节奏,决定是否接受这些批?#39304;?/span>


6进行小规模试验


在你努力征求反馈并试图理解反馈的内容后,可能仍然不易辨清哪些反馈对你有益,哪些没有。我们的建议是,你可以设计一些小试验进行测试。虽然你可能不确信某项建议是否可行,但如果尝试的风?#25307;?#20110;可能获得的收益,那就值得一试。


当别人给你建议的时候,尝试一下。如果有效,那就太好了。如果无效,你可以再试试,或稍微调整一下,或干脆结束实验。

  

批评从来都不悦耳。即使知道批评有助于自我完善,也知道批评你的人是为了你好,但你仍可能因为批评而产生各种防御情绪。你可能觉得批评不客观、感到被利用,甚至有时觉得本我受到了威胁。虽然这些都是自然?#20174;Γ?#20294;你的成功取决于你的反馈接受能力,以及你是否愿意从上?#23613;?#21516;事和下属那里寻求更多的建议和辅导。


人们也许没有太多时间做反馈,或者给出的反馈有好?#35874;担?#20294;你才是决定自我成长的关键因素。如果你下定决心要从批评中汲取有价值的信息,那就无人能阻止你。


文章来源:广东众博管理顾问有限公司

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