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如何提升中小企业执行力

作者: 叶向阳  上传时间:2017-12-07  浏览:34
相信讲到执行力,大家都不陌生,“执行决定成败”“好的执行作用远大于好的战略”等观点,大家应该也都很认同,但虽然我们知道了这些道理,可是就表示我们的企业真正具有执行力么?#35838;?#20204;每天都接触中小制造企业,对此?#24039;?#26377;感触的。如今中小企业的执行现状确实令人担忧,我们也常常听到企业老板抱怨:企业执行力不强、安排的工作迟迟得不到落实、会议上要求的很多事情都没有人去执行,等等,我们在深圳的一个客户,老板姓李,李总?#25285;骸?#25105;现在真是管得太累了,我给总监安排的工作,很多也是没有结果的,现在每次跟他谈话时,我都会把要求他做的事记录在本子上,然后每天去检查他当天应该完成的工作完成了没?#23567;薄?br>由此可见,虽然每个员工都在忙碌的工作,但是执行力依然低下。那?#27425;?#20160;么说企业缺乏执行力?如何衡量一个企业有没有执行力?企业为什么会执行不力?这些都是我们需要探讨的问题。
首先,我们要明确什么是执?#23567;?#25191;行就是有结果地做事,因此衡量一个企业有没有执行力有以下三个标准:
一、做了还是没做?
即你有没有实施这个动作?很多企业员工在面对工作时,经常有很多借口,但最终就是没有去做具体动作。概括地讲,谈执行第一个问题就是一句话:你去做了没有?
二、有没有按照标准去做事?
或者说有没有按要求去做事,假如没有按?#25214;?#27714;,你就是做得再快也是错。?#34892;?#29575;但不符合标准的操作,根本不叫执行力,顶多只能称为“冲动力”。比如?#25285;?#19978;司要求你统计生产不良率,结果你统计出来的是产量。你就是做得再快,甚至提前了两个小时,那也不叫有执行力。所以说一定要按?#25214;?#27714;去做事,用我们中精纵横的话来讲,就是大家要按照“规则”来做事,什么是企业的规则?“流程”“制?#21462;薄?#20250;议决议”等等,就是你做事的“规则”。
三、做了是不是有结果?
就是指有没有达到预期的目标,结果是不是可以用数据来衡量? 很多企业管理人员在被老板追问结果时?#25285;骸?#25105;已经交代下去了,不知道情况怎么
样了。”这就?#23567;?#27809;结果?#20445;?#36825;也是很多
企业管理人员常犯的毛病:只作要求,不跟进结果。
那么,到?#36164;?#20160;么原因导致企业执行不力?#35838;?#20204;总结得到以下三大原因:
一、制度
有很多老板或管理人员可能会?#25285;骸?#25105;们公司的流程、制度是很完善的,没有什?#27425;?#39064;,主要是人的问题。”其实这种说法是不正确的,因为他们可能对流程、制度的认知太少,其实从企业管理的角度,人与流程、制度本来就是相互平衡的,企业规模越小,工序越简单,企业流程、制度是否完善就不显得那么重要;但工序增加或企业发展到一定的规模时,流程、制度自然就显得重要起来,因为群体大了,?#26041;?#22810;了,规则就必须更明确了,否则内耗或阻力就会更大。
而我们所接触到的企业流程、制?#28982;?#26159;存在很多问题的,具体?#27492;?#23384;在以?#24405;?#31181;情况:
1.流于表面:
很多企业的文件写得很粗略,根本没?#34892;?#28165;楚,你拿着这个流程去看的
话,会发现很多内容都无法操作,为什么?因为都写得很笼?#22330;?#24456;空洞。如果你不相信,你可以问一下你的管理人员,你们公司的实?#35797;?#20316;与文件规定的一致吗?得到的答案一定是否定的;你还可以问问你的一线员工或基层管理人员,看完这些文件,他们知道怎么做吗?#30475;?#26696;?#19981;?#26159;一样。
很多公司的流程、制度都是非常表面化,甚至包括很多通过ISO认证的企业。因为ISO实际上走的是非常商业化的道路,所以很多ISO公司做的体系也非常空洞,可能一个流程下来就那么几个字,写的都是一些套话,缺乏实操性。
2.生搬硬套:
?#34892;?#32769;板或管理团队认为:其他企业的流程、制度写得很好,就想办法搬过来,或者看到培训时老师讲的方法不错,就直接拿到自?#35757;?#20225;业去“做试验”。最后却发现,这些好的流程、制度在自?#35757;?#20225;业就是推行不下去。为什么会这样?因为他们忽略了最重要的问题: “企业土壤?#20445;?#20063;就是企业的自身特点(所处的阶段,企业的管理基础)或企业文化,所以?#25285;?#25991;件再好也需要与企业实际情况相结合的。
3.拼拼凑凑:
有的企业,其公司流程、制度实际上就是“拼拼凑凑?#20445;?#35748;为哪个好就搬一点过来,搬来搬去,造成很多流程、制度本身就是自相矛盾的,如有的企业在人事规定方面,其中一份制度上规定员工的年?#25112;?#26159;30元/月,而在另一份制度中却规定为50元/月。
4.模糊不清:
有的企业制订的制度使用了很多“专业术语?#20445;?#26681;本没有从使用者的角度出发,没有考虑到使用者是否看得懂。比如?#25285;?#26631;识追溯性,什么叫标识追溯性?没有经过ISO质量体系培训的人听得懂吗?能真正理解吗?#35838;?#20204;应该解释清楚,标识追溯性就是指物料或产品(包括半成品、成品)要有一个清晰的标识(如品名、规格、检验状态等描述),确保在流入下道工序、加工至成品,甚至出货到客户处时出现任何异常都可以通过记录或标识来?#19994;?#21407;因及相关责任人。
5.随意修?#27169;?br>很多老板或管理人员遇到问题时,
可能都没有深入分析是不是制度本身不合理,还是另有原因,就下结论判定是制?#20219;?#39064;。我们曾遇到一个中山小榄的企业,他们的《制程检验作业流程》一个月就修订了8次,这就是典型的随意修改现象。
二、人
这里谈人的问题,首先是指人的职业化素养问题,因为中国改革开放时间才30多年,中国人受教育程度也普遍偏低,导致很多人的职业化素养或者说职业化意识并不高。我们所讲的职业化素养通常是指以下两个方面:
1、规则意识:
即按不按规则去做。这是衡量职业化素养最重要的一点。其实军队是职业化素养最高的地方,为什么这样?#30340;兀?#22240;为在军队接收到上司的指令时只有
两种选择,“是”或“不是”。在军队里没?#23567;?#20294;是?#20445;?#20063;没?#23567;?#22914;果?#20445;?#23601;只有做还是不做、错还是对、好还是?#25285;?#27809;有第三?#25191;?#26696;。这才叫执行力,军人是不能跟上级讲理由的。在企业,同样也需要像军队那样按规则做事的风格。
2、责任意识:
工作过程中出现异常时,部门负责人是否会考虑自已部门应该承担什么责任?当公司利益受损时,部门负责人首?#35748;?#21040;的是推?#23545;?#20219;还是主动承担?实际上很多企业在这方面都做得不好,各部门?#26399;謾?#25199;皮的现象都是司空见惯的。
其次,就是人的习性,因为我们中国人大都?#19981;?#21508;自为政。?#34892;?#37096;门与其他部门合作的时候,总是从自己部门的利益出发,而不会顾及到整个公司的利益,这最终导致的是公司利益损失。因此,这就需要一套机制,一套不以个人利益为转移的,而是以公司利益为出发点的机制体系。
还有,很多人总是自以为是,总认
为自己一定对,而别人是错的。所以?#25285;?#26377;时候?#20302;?#24456;困?#36873;?#22240;为你跟他?#20302;?#26102;他总认为是你的错,甚至可能还没有听你讲完就打断你了,根本?#20302;?#19981;了。
此外,我们管理变革推出的流程,是不是每个人都真?#38476;?#27969;程要求去做了呢?如果在实?#20160;?#20316;的时候发现有的流程写得不合理,是否提出修?#21738;兀?#36824;是管都不管它,仍然我行我素地按照原来的方式做呢?这就是一个人的规则与责任意识。
三、企业文化
对于企业文化有两种解释:一是老板文化;二是管理层文化或叫事实性文化(即团队中大多数人具备一种特性或习惯,而不以老板的意志为转移)。其中后者在企业中比较普遍。
那什么是管理层文化或叫事实性文化?也就是说假如公司是100人的时候,那我们可能有20个人,甚至有更多的人都是偏向于一个方向,这就是管理层文化或事实性文化。因为往往老板期望管理层怎样做,管理层不一定就能
这样做,企业老板的理念或好的思路在实?#20160;?#20316;中往往是被扭曲或变形了。如果大部分人都?#19981;?#25512;?#23545;?#20219;,出现问题都?#19981;鍛聘?#21035;人,那企业就?#23567;?#25512;?#23545;?#20219;”的文化,如果很多人都?#19981;?#29992;假数据,那公司就?#23567;?#20551;文化?#20445;?#20844;司大部分人都很爱面子,或者不接受被批评,那我们就?#23567;?#38754;子文化”。
当下很多中小企业普遍存在“急功近利”的心态,务虚不务实的“表面文化?#20445;?#36861;求“假大空”的不良风气,管理者无视流程制度的“王者”心态,一团?#25512;?#30340;“人情化”现象等等,这些对于目前中小企业的的执行力?#27492;?#26080;疑是一颗颗毒瘤,是有百害而无一利的。
这些不良文化都直接或间接地减弱了企业的执行力。
讲了这么多,相信大家已基本清楚了执行不力的原因,但是如何解决企业执行力问题呢?从常规的思维角度出发,应该首先改变企业文化,然后改变企业中的人,最后改变企业相关管理制?#21462;?#22240;为文化是因,而制度是果,有什么样的文化就会熔炼出什么样的员工,有什么样的员工自然就会制定出什么样的制?#21462;?br>但是,很多老板也困惑了,为什么做了企业文化打造,但效果却不明显呢?这主要存在以下两个原因:
? ? 一、企业文化的打造不是短期能够完成的,而是长期积累的过程。
二、企业文化不是企业外在的形象,而是企业内在的表现,这不是做企业文化宣传栏就能做到的,也不是开开会、喊喊口号就能改变的。
我们中精纵横的企业管理变革思路与常规的思维角度刚好相反,我们的整个变革思路是:从结果出发,再解决原因,即先改变制度,通过制度的改变来?#38469;?#21450;规范企业中的人,而企业中人改变了,提升了,自然而然,好的企业文化也就形成了。
一家企业的成功,20%靠战略,20%靠运气,60%靠执行力。中小企业在面对激?#19994;?#24066;场竞争时能否脱颖而出、独占鳌头,很大程度?#20808;?#20915;于其执行力的强弱。要提升企业的执行力,就必须在流程(制度)再造、员工职业化素养提高、企业文化的打造等方面下功夫,中精纵横在6个月的驻厂辅导中,将紧紧围绕这几点,?#20302;场?#20840;面地提升企业的执行力,推动企业快速发展!?


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