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知行合一的培训发展模式

作者: 佚名  上传时间:2009-08-12  浏览:248
一日,朋友聚会,席间某甲问:“知行合一是谁提出的?”好几人异口同声答:“陶行知!?#20445;?#26576;乙说,“错!是王守仁,心学的创始人!”估计这老兄是看《明朝那些事儿》记住的。姑且不论知行合一是谁创始的,但是“知行合一”的观点在?#25191;?tk:tag id="1" type="5" keyid="13541" >企业管理、培训、人才发展中得到相当的重视和认可。
传统的培训理论认为培训的核心是KAS三个方面,分别是知识、态度和技能。课堂教学、拓展训练、沙盘演练、视?#21040;?#23398;、MBA案例教学、教练辅?#30002;鈧找?#35299;决的都是这三个方面的问题。知识的宣传和普及、态度转变观念更新、技能的提升。而随着人们对企业管理、人才培训发展的认识逐步的加深,大家终于醒悟,要知行合一。越来越多的HR们开始问咨询公司问题:“你们如何保证培训的效果?”、“你们培训评估怎么做?能够做到几级?”这些问题的背后隐藏的都是同一个诉求――让学员从知到行!
有人说管理最难的就是从知到行的过程!了解、知道、明?#36164;?#22810;么容易的事情呢,相对智商没有问题的人都可以做到,而真正要从知道变成做到就难了,而且在这个变化的过程中如何去加以评估与衡量,更是难上加难。
虽然很难,但是纵观当下的员工培训发展模式,还是不乏有创新的模式来解决这些难题。

IBM和华为的PARR

华为在N年前引进IBM做规划、做战略、做流程、做咨询,当年任正非花高价钱引进的时候,旁人看不懂,说:“那么多钱,就搞出来这些报告?!”任正非不以为然,回答:“要先僵化,后优化,再固化!”推行了这么些年,IBM的顾问团队一直呆在华为做,华为的业绩倍速的增长,成为一家中国不可多得的卓越公?#23613;?#36825;其中相信部分得益于华为敢于尝试和引进并积极推行创新的模式。同样,在人才培训发展领域,华为同样不惜重金的聘请IBM全球顾问团队实施变革。在华为做HR的同事告诉我,最近参与了一个千万级的项目,叫做“PARR?#20445;?#24085;儿),非常有收获!也是IBM顾问牵头,HR系统参与。
IBM在华为实施的PARR?#23548;?#19978;在IBM自身的G100计划(在中国培养100名IBM内?#35838;?#26469;领导人计划)中就开始运用。IBM将PARR定义为“以工作为基础的学习模式?#20445;?#26082;然是工作,那么工作则是具体的行动和行为,直接目的就是让培训运用于行动之中,改善工作的绩效。PARR?#23548;?#19978;是这种学习模式的四个步骤,分别是:准备(Prepare)、行动(Act)、呈现(Reflect)和回顾(Review)。IBM培训?#34892;?#22312;正式开始项目之前首先完成了准备(Prepare)工作,他?#19988;?#27714;100名学员在指定的时间内读完《蓝海战略》和《十一五计划纲要》;在第二阶段(Act)过程中,要求学员以自己的工作为基础来规划在IBM公司的战略;在第三阶段学?#32972;?#29616;(Reflect)了三十多份?#34892;?#30340;创新成果;最后通过研讨和回顾(Review)筛选了10个成果,再通过不断地审查、回顾又筛选了4个创新成果,最终IBM选择了一个创新项目,并真正?#24230;?#21040;了?#23548;?#30340;应用?#23567;?#30001;此可见,以工作为基础的学习PARR 学习模式确实是一种十分?#34892;?#30340;学习方式。在华为正在做的也是基于这四个步骤所开展的。
在国内乃至重庆,华舵顾问所接触的企业之中也有的企业在按照类似的方式,这种方式也有不同的称法,比如“行动学习”之类的。华舵顾问定名为“项目式培训?#20445;?#22240;为这种学习方式以工作项?#35838;?#20027;线,同时不能简单定义为单次的培训。

某通?#26049;?#33829;商的专家专才培训计划

与华舵顾问合作的广东某伙伴在近期与当地某通?#26049;?#33829;?#38518;?#25237;标过程中使用类似PARR模式的创新培训方案大获成功。此?#38382;?#35757;对象约120人,分为专家人才和专才技术线培养对象。该运营商的目的非常简单,以解决问题为导向的培训,是典型的基于组织需求和公司任务出发要求人才发展的培训思路。(关于?#35828;?#35201;澄清,华舵顾问认为培训需求在当前情况下更应偏重于组织需求,同时兼顾个人需求)
培训前首先明确了30个需要解决的公司层面的问题,所有学员按职能划分小组,选取任务。培训?#34892;?#26681;据任务的特性和学习模式设计了诸如虚拟团队工作机制、项目管理、?#34892;?#27807;通等在内的课程体系。最终通过一系列的外聘讲师培训、小组内部研讨,各个小组就各自的任务完成情况及解决方案提案做演示,由评委会择优选择公开推广运用。这样的方式,就让培训不仅仅是头脑发热,而是实实在在的以工作为主线,以行动绩效改善为目的的培训得到了落实,培训组织者和公司领导也就看得见成果。

某大型工业集团干部培训

华舵顾问在重庆?#19981;?#26497;推动知行合一培训发展模式的运用,在某大型国有工业集团全体中层干部培训项目中,得到了很好的实施和运用。
华舵顾问在项目开始前通过小团队组建,?#31579;?#23567;团队自行申报“课题?#20445;?#32463;集团组织者审核后小团队需在1个季度的时间里完成该课题的调?#23567;?#25253;告直至解决方案的提出。同时,为支持小团队的学习,?#25165;?#20102;6期8次的学习,同时在准备阶段发放的干部阅读书籍《管理大未来》?#27493;?#26159;小团队自行学习、研讨的一部分。在结案之时,学员不仅得到了科学合理的外聘课程培训,还通过任务学习的方式去解决?#23548;?#38382;题,对企业而言,干部们所提出的报告和解决方案是不可多得的知识?#32856;唬?#26368;终汇编成册进行推广,此种模式一举多得,?#27807;?#25670;脱?#35828;?#32431;的课堂培训,而是由学习者主导培训的进程,并最终对结果负责,实现学习与成果并举。
在微软和可口可乐?#20219;?#20013;高级人才引进的TPI的《对卓越的投资》课程体系中,也是在?#23548;?#30528;“知行合一”的理念,如图:

知行合一的培训发展模式也会根据不同的企业、不同的项目需求而有所不同,但始终都离不开创新人才的推动和经验人才的执行。往往需要HR们花上更多的时间和精力?#24230;?#20854;?#23567;?#24403;然,这种模式并不只是在大项目中才能够运用,思路得到了,可以普及到众多的培训项目中去因地制宜。华舵顾问也?#25954;?#19982;大家一起?#25945;?#26356;多的有用?#34892;?#30340;培训发展模式。

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