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当众痛骂副总裁 任正非是如何制造华为传奇的 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-02-03  浏览:197
提到任正非,行?#30340;?#20154;士可能会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向普通市民做调查,很可能对方会非常茫然。这位低调的华为总裁,改变全球行业规则的人近年来已?#25214;?#21463;到人们的关注。因为他,中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。任正非,这个军人出身的IT业总裁,制造了怎样的传奇经历?
  任正非希望华为的员工要有狼的精神,要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。在他的号召下,华为的员工拼命努力。1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔。华为开始在国内城市市场乃至海外拓展,直接蚕食欧美电信商的市场。
  在任正非的鼓舞下,华为员工用超出常人的激情在工作,经常在下班后加班加点准备各种资料和产品,一夜不眠的事很常见,星期天也?#35757;?#20241;息。前线的需要就是后方的工作目标,客户经常会被华为内部这种团队精神所激励和感?#23613;?br/>   很多人都有这样的感触:“如果哪天晚上六点钟回家,就觉得很不正常。”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没?#34892;?#24687;,一天她向领导请假两个小时,领导询问事由,她大声说:“给我两个小时让我嫁出去,否则就嫁不出去了!”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了,但没?#34892;?#19968;天婚假。
  华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹,让对手惊恐,从签合同到?#23548;?#20379;货最短只要四天时间。华为团结合作的文化?#34892;?#22320;弥合了组织的失误,使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生,但极少出现整体危机。
  华为常用的也是最?#34892;?#30340;推广手段是邀请客户来参观,当客户?#25191;?#28145;圳时即使是深夜,华为负责接待的人员也会耐心地等待;隆重宴请?#38431;?#23458;户,安排入住宾馆,把诸事安排妥当;房间里会在显眼处摆放着华为?#30171;?#30340;果篮与问候卡;当客户被引领到华为的展厅时,展厅内的液晶显示屏会打出?#38431;?#23383;幕,播放介绍华为的短片,工作人员带领客户参观展厅和华为的设备,进行细致耐心的讲解。还请其他客户现身说法,提升在客户心目中的形象,使客户对华为获得认同。
  2005年4月的一天晚上,华为礼宾调度科的一名工作人员到机场接一位年长的客户,谁知航班竟晚点到次日凌晨。客户本来想在机场的椅子上坐等天亮,当他走出机场看到孤零零的路灯下还站着一位接待者时,心情的激动可想而知。工作人员把客户送到酒店后,倒在车上就睡着了。天亮后客户走出酒店看到睡在?#30340;?#30340;年轻人,禁不住感动得流泪,长叹一声:“华为,了不起啊!”
  华为把别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中,每一个服务细节力求尽善尽美,深刻影响了一批又一批华为员工和客户。一位客户因?#20013;?#21152;班,眼睛布满血丝,负责接待的华为员工马上注意到了这一点,不但关照客户注意休息,还送来舒缓眼部疲劳的眼药水。连来华为参观过的日本客户?#37319;?#26377;感触地说,华为的接待服务是中国企业中做得最好的。
  华为员工的收入一流,费用开支同样也一流,华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。任正非要求市场人员出差时下飞机?#30171;?#36710;,费用由公司报销。公司领导认为坐民航大巴能降低成?#23613;?#20219;正非发话:如果你们不让市场人员坐的士,我就?#30340;?#20204;的工资。这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来,节约了不少时间,还提升了公司形象,稳住了队伍。他们出差住高档酒店,请客户时出手阔绰一顿万金,很令竞争对?#32622;?#21507;惊。高速发展的时候,这种以高投入博取高回报的做法还没有?#35009;次?#38505;,速度慢下来后,矛盾和问题就?#26376;?#20986;来了,单位成本就会高于对手。因此2002 年后华为开始推行低成本运作。
  随着华为的产品档次迅速升级,与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离,国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。而华为为节省营运成本,租用的都是当地民房。任正非认为要与国外公司竞争,?#27599;?#25143;相信华为的实力,提升公司的形象,就不能再在民房里做下去了。因此,从1995年开始华为在全国的办事处和研发?#34892;?#37117;租用了最好的写字楼,办事处主任们都有独立办公室。
  当然,敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。在华为,长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“ 水清则无鱼”的市场法则。少数销售人员?#32422;?#20080;东西虚开发票在公司里报销,这种人多半都是?#28783;?#21019;下销售业绩的业务骨干,领导则以大局为重而装着没看到。只要是在“度”的?#24066;矸段?#20869;,则不?#24179;?#23567;钱。
  任正非一般不太主动搭理人,但一旦说起话来又滔滔不绝,时不时说出出人意料的见解,比如对记者说“我们现在还不如去开餐馆,开餐馆的毛利更高”之类的?#21834;?#20182;的脾气很坏,和下属的沟通没有温情脉脉,说话直来直去,常有一些干部被他当面骂得无地自容。华为的高管们得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”,而挨骂却是天天都可能发生,而且关系越近骂得越?#20303;?#19968;次华为副总裁费敏陪同任正非去拜会外国运营商,任正非发?#32622;?#26377;带上一份技术资料,立刻发怒,对费敏骂道:“你们都是白吃饭的吗?那么重要的资料怎么没有带?”同时顺势踢了他一脚。
  任正非曾半开玩笑地说不知道为?#35009;醋约?#22312;部队里很?#35757;?#21040;晋升,当时华为的宣传部长朱建萍直言相告:“像你这样坏的脾气肯定很难与领?#21363;?#22909;关系。华为人之所以可以容忍你火爆的脾气,只是因为你是老板而已。”
  
  火爆脾气也给任正非带来了一些?#22909;?#38382;题。华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制,任正非安排任务时往往采取命令式的语气,意图经过几层传递后就会完全走样,下属很少有机会来表述?#32422;?#30340;理解,也不敢多?#22987;?#21477;来明确领导的意图,于是很多人都被迫学着“猜”他的真实意图,然后战战兢兢地去实施。当然,对华为文化和任正非个人理解深刻的人猜中的机会?#30171;螅?#21487;以少挨几句骂。
  任正非是个将?#32422;?#30340;生命完全投入到工作中的人,除了看书和散步外几乎没有其他爱好。他能非常准确地把握机遇,知道?#35009;?#26102;候该做?#35009;?#20107;情,即能把握操作的?#21462;?#20219;正非对某个人经常很快失去耐性,但对宏观事物的缓慢发展却能耐心等待。对华为公司的发展完善他采取改良态度而非革命态度,并不像他平常的火爆脾气。
  无独有偶,与任正非有类似性格的企业家也大有人在,其中之一就是有“经营之神”之称的?#19978;?#24184;之助。他经常责骂下属,可是事后一定派人?#21442;?#19968;番,这一放一收拿捏恰到好处,令下属对他无比佩服。
  一次,?#19978;?#24184;之助因为下属一位厂长的工作失误大发?#20570;?#25226;他骂了个魂不附体。等这位厂长清醒过来时,?#19978;?#24184;之助的秘书?#35757;?#20505;着要送他回去。秘书说:“老板怕你想不开而自杀,特地要我送你回去。”秘书把厂长送回家后,还?#20302;?#22320;交代厂长夫人:“厂长先生说不定会自杀,请注意他的一举一动。”次?#25214;?#22823;早?#19978;?#24184;之助?#30171;?#30005;?#26696;?#21378;长:“厂长吗?你还在意昨天的事吗?没有,那太好了!”
  每一位老板都会责骂下属,难就难在怎么去收场:要让下属知道你是爱之深,所以责之切,而?#19968;?#35201;找梯子让两个人一块儿下台。任正非似乎不?#24515;?#20110;当时给人台阶下,而更看重给人挽回的机会。1996年1月,华为市场部集体辞职事件表面看来不过是一次重大人事变动,而任正非的真实用意却更加深远。华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题:官只能越做越大,工资只能越升越高,免掉或降低职位都意味着失败。因此任正非决定选择这?#33267;?#31867;的变革模式,先集体辞职让大家全部归零,体?#21046;?#36305;位置的均等;而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等,这种看似激烈方式的背后?#23548;?#19978;隐含着一种公平,尽量减少了对人们心理的冲击。
  时代的发展也让任正非看到?#34892;?ldquo;华为特色”必须开始变化。2000年之后,任正非开始否定原有的“运动模式”,开始有意识地减少表面的“运动量”,华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化交织在一起,任正非开始体现出高层管理者“走钢丝”的艺术,说?#32422;?#23601;管三件事:方向、节奏、人均效?#30465;?br/>

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