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微软中国研发集团背后的故事:从3个人到1700人 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-01-06  浏览:138
小小的微软中国研究院做大成了微软中国研发集团,下辖由各领域顶尖人才汇聚而成的微软亚洲研究院、微软亚洲工?#28120;?#21644;微软亚洲?#24067;?#20013;心等8家研发机构,员工队伍也由3人迅速膨胀到了1700人,研究经费从0到2亿美元。
  10年前,比尔·盖茨把研究院落址北京,他实际上是在把微软和中国绑在一起。只是无人预见到这一点。
  10年来,微软一直在对中国做着投入,但它被过多的争议和杂音所掩盖。
  现在,微软和中国软件产业已经达成共识:微软的发展离不开中国;微软的成功,也必须依附于中国软件产业的成功。从这个角度来看,微软中国研发集团从创立到做大做强,及至目前成为微软在海外最具实力的技术和产品研发基地,这是中国和微软的共同所需。
  然而,在此期间,我们不能忘记,李开复、张亚勤、张宏江、沈向洋和洪小文等当年和现在的领军人物,是他们带领着微软在中国的研发事业,在10年中从研究到开发,再到带动中国软件行业的飞速发展。
  中国“智”造,惠及全球。回顾10年,他们是如何运用中国智慧?又是如何解决困难并取得辉煌的?
  还需要指出的是,比尔·盖茨已于6月27日正式退出微软公司日常管理。在此,借以表达我们对这位为全球软件产业作出杰出贡献,推动中国软件产业飞速发展的软件天才的崇高敬意。
  1997年12月12日,一贯宁静的清华大学教室,热?#22336;?#20961;。比尔·盖茨看着台下数千名大学生,思绪万千:此间英才,应归我用。
  在回美国的飞机上,盖茨作了最终决定,从印?#21462;?#26085;?#23613;?#20013;国等国家中,选择在中国设立微软研究院,投资8000万美元。此前,他一直在反复权衡研究院落址三国的利与弊。
  10年匆匆过去。回头来看,在飞机上作出的这笔投资换回的巨大回报让习惯于成功的盖茨惊讶:小小的微软中国研究院做大成了微软中国研发集团(以下简称“集团”),下辖由各领域顶尖人才汇聚而成的微软亚洲研究院、微软亚洲工?#28120;?#21644;微软亚洲?#24067;?#20013;心等8家研发机构,员工队伍也由3人迅速膨胀到了1700人,研究经费从0到2亿美元。
  论规模和实力,集团成为微软在美国之外规模最大、实力最强的研发团体。Vista Office 2007、Windows Mobile 6.0、Windows Server 2008、Visual Studio 2008、SQL Server 2008等众多为全球用户使用的产品和Microsoft surface等技术背后,都?#20102;?#30528;来自中国研发团队的智慧。
  中国“智”造开始真正惠及全球。
  第一章 让比尔·盖茨惊叹
  德蒙德,微软公司总部二楼的董事长办公?#20381;鎩?br/>   阳光透过玻璃窗照在时任微软中国研究院院长、首席科学家张亚勤博士的?#25104;希?#36825;位以理?#38498;?#26234;慧著称的天才正意气风发,向老板盖茨汇报研究院一年来的成绩。
  80余篇论文、40项美国专利、60项新技术……一串串不俗的数字让同为天才的盖茨也惊呆了,他已经忘记这个汇报原定时间只有一个小时。虽然老板的助手在一?#26376;?#27425;催促,张亚勤的汇报仍延迟了四十分?#21360;?#26368;后,这位微软公司的创始人给出的评价是:“你们做了令人难以置信和惊异的工作。”
  中国 创业
  盖茨在中国建研究院的大胆抉择与已在美国的一帮华人精英的想法不谋而合。
  张亚勤,山西太原人,12岁进入中国科技大学少年班,毕业后直接去了美国。1998年,年轻的张亚勤已经在美国东部的Sarnoff公司担任多?#25945;?#23454;验室的主任,带领一个团队负责数码影像、多?#25945;?#32593;络、多?#25945;?#20449;息系统等领域的研发工作。此时张亚勤的生活稳定,事业有成,但他总觉得缺点什么。
  1998年10月的一天,张亚勤接到了李开复博士邀请他回国的电话。李开?#27492;担?ldquo;中国从来没有世界级的研究院,我们回去创业,创造历史。”突然间,张亚勤意识到他缺少什么了。那就是:中国,创业!
  爱好围棋、?#19981;?#24067;局的张亚勤没有问研究院具体有多少资金、将要做什么项目,没有考虑回国后的生活待遇、孩?#30001;?#23398;等现实问题。几分钟沉默后,他?#20808;?#20316;出决定:加入微软,回国创业。
  随后,张亚勤很快就想到一个人。而此人当时正在惠普实验室忙于多?#25945;?#26816;索。
  他就是张宏江博士,湖北武汉人,成长于河南,文革后中国的首批大学生,先后在丹麦、新加坡、美国取得非凡成就。1994年,他提出的“目?#38469;?#25628;索”解决了视频搜索的难题,成为该领域的“世界第一人”。
  在海外华人圈中,“回国”是一份大家都难以割舍的情结,其中,研究人员最大的顾虑是回国后有没有很好的研究平台,能不能发挥自己的才能?张宏江向《IT时代周刊》回忆?#25285;?#22914;果精打细算来考?#24039;?#27963;条件和工资待遇,那结论肯定是不回来。甚至,连他生活在国内的父母都不赞成他回来。但在两个月后,在硅谷的一?#20301;?#35758;上与张亚勤见面后,对方仅用四个字就打动了张宏江。张亚勤说的是:中国,创业!
  被这四个字打动的不止张宏江。在著名的贝尔实验室,毕业于纽约理工大学的朱文武博士已经在那里做了三年的研究?#20445;?#22312;视频通信领域颇有建树,前途无量。1999年6月,他接到张亚勤的电话,在听到同样的四个字后,他义无返顾地辞了工作。1999年10月,朱文武回到北京。
  沈向洋博士、李劲博士、张益肇博士和周明博士等十几位在各自领域已成名人的年轻学者,在李开复和张亚勤的带动下,带着尖端技术回到国内,他们要在祖国实现当科学家的梦想。
  
  扎根中关村
  1998年末,中国硅谷——中关村处在?#28982;?#26397;天的大建设时期,到处?#38469;?#24037;地,空气中漂浮着?#39029;荊?#26426;器轰鸣声不绝于耳。
  微软中国研究院正式选址在距离北京各高校都比?#36758;?#30340;中关村希格玛大?#26790;?#23618;。租来的楼层尚未装修完毕,张亚勤?#32972;?#21644;同事跑到?#25925;?#31895;砂水泥地板、灰白墙面的空旷办公?#20381;錚?#20852;奋又?#38505;?#22320;比划着未来:“这里是大家讨论的地方,这里可以作为我们的实验室,这里?#21069;?#20844;室,那边留给实习生……”
  带着激情和梦想,首批回国的微软华人精英开始了他们的创业。
  由于?#38469;?#32769;本行,研究院的工作渐渐步入正轨。1999年末,张宏江成立了第二个项目小组,研究多?#25945;?#25968;据管理和搜索,进一步完善了研究院在多?#25945;?#39046;域的研究。
  研究院中的“本土”研究员和实习生也快速成长,到2000年6月底,他们已经在全球最优秀的学术刊物和会议上发表了80余篇论文;在网络协议领域,申请注册了40项美国专利;做出了60项新技术;并已有8项成熟技术转化到微软产品部门中。
  奇迹还在?#26377;?#19990;界多?#25945;?#22823;会是该领域最权威的会议,每年只会从全球500篇优秀论文中选出最优秀的45篇进行演讲。在1998年前,?#36127;?#27809;有来自中国本土的学者出现在大会上。但在2003年,研究院的论文占到大会的一半。“这个数字让人恐怖。”张宏江有点得意地说。
  研究院在国际上的名声越来越大。日?#23613;?#26032;加坡等国家也都希望拥有类似机构,但这并不现实。
  2001年夏天,张亚勤给盖茨写了一份E-mail提到这个问题,希望能够把中国研究院升级为亚洲研究院,以便把研究院的影响范围再扩大一些,也更方便与各国高校建立起学术交流合作。2001年11月1日,在得到盖茨和鲍尔默的极力支持后,微软中国研究院升级为微软亚洲研究院,这标志着中国人的IT智慧将走出国门,辐射亚洲和全球。
  第二章 创立微软亚洲工?#28120;?br/>   2003年,微软总部的一间小会议?#20381;錚?#24352;亚勤又和老板坐到了一起。此时的他满面通红,像个二十来岁的小伙子一样激动,他正在和CEO史蒂夫·鲍尔默阐述自己的新设想——设立微软亚洲工?#28120;骸?br/>   早在回国创业?#20445;?#24352;亚勤、张宏江等人就有一个远大的目标:依靠中国人才,建立一个世界一流的研发团队。但苦于缺乏人才和经验,一开始他们只能建立有研?#35838;?#24320;发的研究院。即便如此,在研究院成立?#20445;?#36825;些创始人?#25925;?#23450;下了一个硬规定,将创新技术转化为产品开发应当重点考虑。
  2003年下半年,张亚勤和张宏江等人达成一致:是做产品开发的时候了。大家说干?#36879;傘?br/>   几天之后,张亚勤将全部观点系统化,通过电子邮件发给负责全球研究院工作的高级?#24330;懿美?#20811;· 雷斯特。张亚勤着重谈论了自己从1999年开始在国内多所大学作演讲时的感受:“没有一次少于千人,每次都会收到许多有意思有水平的问题。”他还特别强调,如果只开设研究院,微软只能得到中国人丰富智慧中极其微小的一部分。
  此外,张亚勤还为这个新孵化的机构设立了四个目标:加速研究技术到产品的转化,开发面向全球用户的产品;开发满足中国市场用户需求的全新技术和产品;孵化在中国创造的技术再推广到其他新兴市场; 成为在中国培养大型软件工程开发工程师的“黄埔军校”。
  看到张亚勤的描述,雷斯特震动了,错过中国优秀的人力资源将是微软的损失,更是自己工作的过失。兹事体大,他直接将报告转给了盖茨和鲍尔默。于是有了前述鲍尔默?#25216;?#24352;亚勤的一幕。
  微软公司的CEO对这位中国下属表现得完全相信。最后,老板这样对下属说的:“我完全同意在中国成立工?#28120;?#30340;想法。只要有能力,你招多少人我都批。”
  鲍尔默的话不多,但意义重大,这是微软历史上是第一次?#38498;?#22806;分公司充分予以人事权。这让张亚勤感到热血在上涌。
  2003年11月,在微软亚洲研究院成立5周年之际,微软在中国的研发进入第二阶段。作为里程碑的标志,微软亚洲工?#28120;?#22312;北京中关村成立。
  
  挖美国总部的墙脚
  但是,微软亚洲工?#28120;?#30340;开局并不好。
  2004年1月,在张亚勤的办公?#20381;錚?#27668;氛沉闷。办公室的人一脸凝重地看着张宏江:“今后就靠你了。”身材高大的张宏江没说什么,用手拍了拍胸口,算是对老同事兼老朋友的?#20449;怠?br/>   此前不久,张亚勤获得升迁调令,回雷德蒙德当微软全球?#24330;?#35009;。
  一力承担起工?#28120;?#38498;长责任后,张宏江发现这里最缺乏的就是人。没有人,一切免?#28014;?br/>   工?#28120;?#26397;气蓬勃,雷厉风?#23567;?#20182;们开始了大规模的人才招聘。当?#20445;?#24050;有十多个新项目和产品开发列入日程,短时间内便需将人员备齐。但工?#28120;?#36824;没有人事部门,新员工必须依靠张宏江等人慧眼识才,他们在5个月里,跑11个城?#26657;?#25910;取了1万多份简历,然后从中挑选百来人。
  这可苦了长年跟技术打交道的学者们。“不?#24403;?#30340;,从1万份简历中挑选出合适人选,就要十几个人没日没夜的忙好几天,何况还有好几轮面试!”张宏江回忆?#25285;?ldquo;当时整个工?#28120;?#30340;人员?#38469;?#28385;负荷运行,白天面试,晚上总结讨论并下通知,许多员工连续三个月没?#34892;?#20551;,也没有睡个饱觉。”“这主要是创业激情在支撑着我们!”张宏江这样总结。
  不过,当时的中国软件业虽然发展迅速,但尚未积累出太多有丰富大型软件项目开发经验的中高级人才,国内大多数开发人员只能?#35757;?#20010;程序写好,却不懂怎样调用程序。
  对于工?#28120;?#26469;讲,底层的开发人员和统领全局的项目管理人?#20445;?#19968;个都不能少。要让工?#28120;好?#21103;其实,统领全局的骨干力量必不可少。上哪找这样的人?张宏江将眼光投向了雷德蒙德,他要去总部“挖墙脚”。他知道那里有3000多名杰出的华人研究员。太有诱惑力。
  2004年初,美国微软总部来了一群怪人。在每?#25991;?#37096;讲座中,别人讲技术发展或者IT行业?#38382;疲?#36825;群人却是张口即夸中国有多好,改革开放以来中国取得了哪些成就,在中国工作前景多光明等?#21462;?#36825;让许多员工感到奇怪,什么时候请中国政府的人参加讲座了。
  ?#27604;唬?#36825;些人并不代表中国政府,他们?#38469;?#24037;?#28120;?#30340;员工,他们这样做是吸引更多华人和与中国有关系的同事?#29992;恕?br/>   “墙脚”很快被挖了来。
  参加过近十个微软产品开发的萧圣璇、郭蓓菁回来了;有着近二十年软件架构开发经验的架?#25925;?Sin Lew回来了;在微软总部被当作未来高管培养的芮勇?#19981;?#26469;了。先是中国人,再是“老外”Robert Parker也来了。他是Powerpoint的领军人物之一,参加过Office7个版本的研发。像这样被吸引的人很多,如集团战?#38498;?#20316;部资深总监申元庆、集团人力资源部总监毛丹妮,工?#28120;?#21019;意总监Dave Vronay。根据张宏江统计,5年间工?#28120;?#21069;后吸引了100多名员工从美国来到中国。
  有了这些海外来的骨干,工?#28120;?#30340;发展一日千里。
  娶了中国?#22791;?#30340;Dave Vronay来自南?#21448;藎?#20064;惯了北京生活的他现在早上?#19981;凍杂?#26465;,被同事们戏称为KTV“麦霸”。他还清楚地记得,他刚加入工?#28120;?#26102;招了一批绘画方面的员工,这些人来时?#38469;?#20998;?#26223;粒?#35748;为设计软件界面是小菜一碟,他们瞧不起这个老外稍微画个图?#36864;?#22788;征询他人意见的做法。Dave并?#27492;?#20160;么,他只希望用事实来帮助这帮小年轻们转变观念。
  不久,工?#28120;?#25509;到专为五星级?#39057;?#24320;发桌面电?#22278;?#20316;系统的项目,由Dave团?#30001;?#35745;操作界面。一些新员工未作调查,一味从奢华上做文章,想?#27604;?#22320;用水晶、大理石等华丽、昂贵的元素设计了一个十分豪华的界面。结果却是,宾馆方面需要低调和干净的界面。在Dave的言传身教下,新员工意识到软件界面设计也需要遵循市场需要。
  类似的情形在各个项目组?#22336;?#19978;演,渐渐地,工?#28120;?#30340;员工素质跟上了国际水平。
  
  从求来项目到项目来求
  在“找人”的同?#20445;?#24352;宏江还必须“找项目”。
  “这个项目能不能让我们做,我们一定会做好的。”张宏江多次缠着张亚勤要项目。此时张亚勤在微软总部负责的移动设备及嵌入式系统产品开发部门,子项目众多,?#24067;?#38656;其他产品开发部门配合。但是,他也不敢过度相信刚把人员配齐的工?#28120;海?#20182;不能给张宏江“开绿灯”,而总是?#25285;?ldquo;你去找下面的项目经理吧。”于是,张宏江去找项目经理,对方的回答是:中国团队还没有经验,项目不敢交给你们。
  这是2004年上半年张宏江经常遇到的尴尬一幕。并不服输的他为此在半年多时间内不停飞赴美国总部,向众多产品部门推销自?#28023;?#36825;让很多人都听到过他富有激情的游?#25285;?ldquo;我们有中国最顶尖学校的最优秀的人才,这些人才是从一万个人中挑选出来的几十个。”遗憾的是,产品经理们?#25925;?#36873;择了观望。
  几个月后,张亚勤管理的一个产品开发部门在一个手机摄像头软件项目上出现问题,进度被耽搁,微软许多有实力的项目组都不敢接这一“烫手山芋”。就在该项目的经理准备采用别的公司的技术之?#20445;?#24352;亚勤想到了工?#28120;骸?br/>   张亚勤将实情告诉了张宏江,张宏江没有?#28120;ィ?#25293;着胸脯说“行”,接下了工?#28120;?#31532;一个核心项目。
  当时负责这个项目的经理张益肇回忆道,手机摄像头软件半年后就要发布,张宏江切断了所有退路,工作人员争分夺秒地进入紧张开发状态。白天自己开发,晚上等到美国同事上班后,他们或继续工作,或在家里用电?#26696;?#32654;国同事沟通。“十一”假期、农历春节都没?#34892;?#24687;。最终,工?#28120;?#22242;队交出了一份满意的答卷,证明了“中国团队的技术实力和开发决心并不差”的事实。
  工?#28120;?#22312;微软总部一战成名。此后,找上门来的项目慢慢增多,许多产品部门希望与他们合作,进而提出做新项目的要求。张宏江终于不用去美国“推销”了,他只需端坐在北京,从众多合作意向中挑选适合工?#28120;?#38271;期发展战略的项目。
  有了项目的“供养”,工?#28120;?#30340;人数成长迅速,到2008年初已经达到了400人。据介绍,等集团总部大楼建好,员工的数量将增至700人。
  在研究院、工?#28120;?#25509;连成功的鼓舞下,微软增加了在中国投资的信心。后来的服务器产品部门采取了更加直接的办法。
  2005年2月,出身于上海的?#27426;?#20255;(现任微软中国研发集团服务器及开发工具事业部(中国)总经理)带着四五百万美元的种子基金,三名经理级别的员工和两个项目回国,直接在上海投资建立服务器产品开发部门。经过三年的发展,微软服务器很多核心功能在中国上海完成了开发。
  今年3月12日,微软的新一代服务器操作系?#22330;?#24320;发工具和数据库服务器产品发布会在北京体育馆召开,暖场的音?#24535;?#28982;是二胡和京剧。微软希望借这?#22336;?#22260;传递出明确的信号:产品背后有浓重的中国元素。
  高速公路上换轮胎
  中国研发集团在磨炼中逐步走向成熟,一些不曾预料到的问题开始显现出来。
  2005年10月,一位被张宏江看好的员工提出辞职。张觉得十分奇怪,微软的待遇不错,前景光明,为什么要辞职?在交流中,张了解到,该员工认为微软是挺不错的,但是将近做了3年,名片上印的?#25925;?#24320;发工程师,至今?#25925;?#20010;?#32960;?#30340;开发人?#20445;?#32780;他的同学在其他公司已经是产品经理等“头头”了,他觉得自己在微软“前途”渺茫。
  这让张宏江大吃一惊。他趁机和人力资源部做了个调查,结果让人心情沉重。
  工?#28120;?#37324;不少员工都认为发展路线就是成为团队领?#36857;?#28982;后成为部门领导甚至院领?#36857;?#21542;则就是职业生涯的失败。?#36127;?#27809;有多少人认识到从?#32960;?#30340;开发人员做到资深架?#25925;?#20063;是一种职业发展途径。
  然而,无论是做基础研究,?#25925;?#20570;产品开发,无论是有3年、5年经验的年轻技术?#20445;故?#20960;十年经验的资深技术人?#20445;际?#19968;个项目组中不可或缺的部分。但如果员工人人思“官”,对于一个研发机构来?#25285;?#21069;?#31350;上?#32780;知。这个问题必须解决。
  张宏江认为首先要使大家对技术开发产生浓厚的兴趣,而不是视开发经验为“官位”的垫脚石。他想到了?#25945;醵圆摺?br/>   首先,让榜样现身说法。张宏江利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架?#25925;?#26469;工?#28120;?#20570;讲座,把技术开发的乐趣讲出来。同时引入了微软特有的 Mentor (导师)“传帮带”企业文化。
  所谓Mentor,是指每个新员工都可以找一个老员工做领路人,两人定期交流,传承对技术开发的兴趣,以让新员工尽快进入状态。如张亚勤的Mentor就曾是盖茨。
  另一个方法是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。比赛期间,任何员工都可以通过专业人士的帮助把一个创新的想法变成可以?#25925;?#30340;技术提案。经过投票、评审,有市场前景且可能实现的方案,工?#28120;壕突?#37319;纳并加以实施。
  这两种办法的效果如何,很难有精确的办法统计。但是,毛丹妮和她的人力资源团队为研发集团带来的全方位的人事培养体系?#34892;Ц谋?#20102;一些根深蒂固的“官本位”思想。
  2006年初,在雷德蒙德专门负责招聘的微软?#24330;?#35009;级别的毛丹妮,应张亚勤等人之邀来到中国。当知道面临的困难后,她所做的第一件事就是员工调查。她发现,大部分员工加入微软的首要理由是觉得这里有很好的职业发展前景。针对这一点,毛丹妮带领同事立刻开?#26500;?#20316;,让大家感觉到公司将他们的期待放在第一位。接下来,工?#28120;?#24320;展了各种各样的培训,数量之多无法统计。但这些培训都有一条基本原则:对每一位员工?#23478;?#26377;促进。
  第二步,毛丹妮带领人力资源部对所有员工做了职业发展计划。让员工选择未来的发展道路,然后再告诉员工,如果选择这一发展道路的话必须付出哪些努力,在哪些方面做提升。这让大家对职业发展有了更清晰的认识——原来自己不适合做“官”。
  员工的心思渐渐稳定下来。从2006年至今,微软在中国的研发部门人员从500人增加到了1700人,离职?#35797;对?#20302;于?#30340;?#24179;均水平。对此,毛丹妮形象地比喻?#25285;?ldquo;我们成功地在高速行驶中更换了轮胎。”
  随着规模的扩大、实力的增强,2006年1月18日,张亚勤再?#20301;?#22269;,将微软亚洲研究院、微软亚洲工?#28120;?#20197;及一些产品研发部门整合成微软中国研发集团。自此,中国成了微软海外最大的研发基地。
  
  第三章 中国“智”造
  2007年4月19日,清华大学,盖茨身穿庄重的博士服,郑重?#20449;担?ldquo;微软公司愿意帮助中国公司的成长,帮助所有的中国公民享受到计算机科学进步所带来的成果。”他所说的?#23545;?#19981;是微软已经捐资设立了五所希望小学和五所网上希望小学等教育机构。在微软中国研发集团的带动下,微软在中国的影响越来越大。
  在张亚勤的意识里,只有为中国市场设计产品,带动了中国IT行业的发展,微软在中国的研发才算成功。
  中国发明
  手机做主机,电视做屏幕,?#30001;?#40736;标和键盘,就具有了PC功能,可以去互联网上冲浪,也可以看电影、听音乐。这个具有手机外形,功能远超手机的产?#26041;蠪one ,是地道的“中国发明”,也是第一个以发展中国家为主要市场的微软产品。
  中国有2亿互联网用户,6亿手机用户,如果可以针对他们开发产品,向发展中国家的市场推广,将对微软有重大意义。Fone 因此应运而生。在中国农村市场,愿意付费买PC的人并不一定多,但买附带简单PC功能的手机,他?#24378;?#33021;会很乐意。
  来中国两年,工?#28120;?#20135;品策划经理刘?#26495;?#23545;中国市场的结构特点颇?#34892;?#24471;,他从一个不受市场?#38431;?#30340;技术中得到了新的启发,根据中国手机用户的使用习惯设计在手机上实现与“群”沟通的功能。这项技术已经与三星展开合作,并应用在今年5月21?#32960;?#20986;的三星i728 Windows Mobile智能手机中。
  目前,工?#28120;?#30340;孵化组已经从十个项目中成功“孵”出了两个产品,而医疗和教育领域的孵化工作成为工?#28120;?#36827;军新兴市场的“重点”,分别由微软的两位“精兵强将”郭蓓菁和芮勇担任工程总监。
  清华大学研究生毕业后就出国的芮勇,对孵化与教育相关的产品具有很大的激情。他的主要任务就?#21069;?#24494;软技术与中国教育相结合,孵化出这一市场空白的产品。
  负责医疗领域的工程总监郭蓓菁外表看不像软件工程师,更像一个艺术家。她穿着鲜艳,是以灰色为主色调的研发机构中的一道风景。同事们佩服的是她十分?#38378;貳?br/>   郭蓓菁领导着一支三十多人的团队,他们经常出入中国的大小各类医院,寻找技术和医疗需求的集合点。对于计划中的针对农村市场的远程医疗产品,或个人医?#24179;?#24247;管理的产品,她开玩笑地?#25285;?ldquo;希望能早点把产品孵化出来,从工?#28120;?lsquo;毕业’。”
  微软给的不仅是钱
  “这样绝?#22278;?#34892;!”
  2006年5月,集团战?#38498;?#20316;部资深总监申元庆直接将下属递交的计划书扔到垃圾桶里。这是一份关于召开外包CEO峰会的计划书,计划花8万元在一个五星级饭店,用半天时间举办。但是,申元庆认为,匆匆的半天会议不能起什么作用,微软需要与中国的外包企业作深入研讨。
  申元庆大笔一挥,会议经费增加到10万美元,时间定为2天1夜,他还特别将会议地点选到手机信号不好的长?#22681;?#19979;的公社?#39057;輳?#20197;便与会者少受外界干扰。大会的第一天大雾?#33268;?#23601;这样,神州数码的CEO郭为、浪潮的CEO孙丕恕等17家国内著名外包公司的头头悉数到场,会议成果和效?#35797;?#36229;策划预期。
  不过,在?#29004;?#20013;,申元庆注意到中国外包企业存在明显弱点。比如,中国外包企业对自己的实力以及微软的项目都不够了解,为了拿到微软的外包项目,他们会不加分析地?#36864;?ldquo;好”。但如果同样的谈判发生在印度,印度公司会非常清楚地告诉微软,项目会怎么进展,在哪个阶段可能遇到怎样的困难或者需要的帮助。
  于是,申元庆?#35851;?#20102;?#24039;?#20182;不厌其烦地教导国内软件业的谈判代表该怎么做,该如何对项目核心了解得更深刻,如何分工,如何操作等?#38468;凇?#23545;此,许多外包企业代表都笑称他是“身在曹营心在汉”。
  作为微软在国内的首家战?#38498;?#20316;伙伴,中软国际就从中获益颇丰。中软国际高级?#24330;?#35009;孙秀芳在回忆自己与微软的合作经历?#20445;?#21578;诉《IT时代周刊》:“我们跟微软的合作,得到的不仅仅是钱。”
  现在,中软国际与微软的合作项目中,派驻开发和自己内部开发大?#38469;?:7。而且,中软国际的工作人员可以与微软员工一起参加培训,把培训对方的录像带录下来反复使用。公司内部还建起了经过微软?#29616;?#30340;软件开发办公区,有微软的安全保障措施。
  此外,为了更好地与中国软件外包企业打成一片,从2007年开始,微软中国研发集团开始举办 “中国商务交流日”,让国内公司的管理者到微软总部“推销自己”。“作为发包的‘甲方’,微软组织我们去美国总?#23458;平?#33258;己实属少?#23567;?rdquo;孙秀芳为微软的诚意所感动。
  通过一系列的举措,微软带动了中国软件生态圈的发展。近期,张亚勤在大连参加软?#25442;?#26102;给出最新数据,2007年,微软给中国软件公司的外包金额高达1亿美元。另据IDC的数据,微软在中国赚1美元,合作伙伴赚16美元,整个IT行业的1/3的收入及1/3的就业岗位是由微软及其生态圈创造的。
  不仅外包企业,连中关村都能从微软身上受益。中关村科技园区管理委员会副主任夏颖奇就谈起一件逸事:有一位在IT行业举足轻重的跨国公司老总来中关村参观,当他听说微软在这里设立了研发中心?#20445;?#33080;立刻沉下来,直?#21448;?#38382;随从:“微软都选择了这里,为什?#27425;?#20204;没来?”随后不久,这家公司就进驻了中关村。“微软提升了中关村的价值。”夏颖奇说。
  
  优秀是卓越的敌人
  2008年5月6日,在隆重的仪式中,微软中国研发集团在北京中关村举行了集团总部大楼的奠基仪式。这个即将落成的大楼在海龙大厦的电子大卖场附近,搬材料器械的小工四处乱?#24120;?#19968;切都看?#20808;?#26159;?#20197;?#31967;的。为什么要将未来微软5000人的“家”安置在这里?张亚勤?#25285;?ldquo;我们仍在创业,这里充满了活力,有创业的氛围。”
  十年建立起微软海外最大的研发基地,拥有1700名中国最好的人才,年研发经费超过2亿美元,参与微软最核心的项目,多次被盖茨、鲍尔默等领导赞扬……但是张亚勤并未满足。
  优秀是卓越的敌人,这是张亚勤经常挂在嘴上提醒自己和员工的。虽然现在微软中国研发集团各方面都很优秀,但是离世界一流研发团队的目标还有很长的路要走。
  盖茨和鲍尔默衡量微软中国研发集团成绩有三个指标:第一是不是雇到了一流的人才;第二是不是有很强的创新能力,真的是成为微软创新的源泉;第三是到底对产业生态系?#22330;?#20013;国作出了多少贡献。根据这个,微软中国研发集团的职能被张亚勤用RIDE来概括,R是研究(Research),I是孵化(Incubation),D是发展(Development),E是产业合作(Ecosystem)。
  毛丹妮透露,她来到中国的时候,微软中国研发总共只有500人,张亚勤就明确地告诉她,她的任务就是3年内招3000人。这意味着,在接下来的一年内,毛丹尼还要招1300人。
  “我们还在创业。”面对窗外冉冉升起的太阳,张亚勤十分严肃。

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