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少数派报告:管理教授亲历管理

作者: 佚名  上传时间:2009-01-11  浏览:132
以一个大学教授的身份,到一家民营企业去工作,不是像作家深入基层一样“体验生活?#20445;?#20063;不是像记者一样“实地采风?#20445;?#26356;不像一些专家一样到企业去走走看看然后搞咨询,而是一头扎进去,了解企业实?#26159;?#20917;,主持企业日常工作。几个月过去了,我这个讲了十几年“企业管理”的人,仿佛才知道什么是“企业?#20445;?#20160;么是“企业管理”。     到企业去     “到企业去”,这一直是?#39029;?#26399;以来的一个愿望。但由于身体的原因,多年来都只能是一个愿望。自去年以来,身体算是有所好转。但身体刚有了三分好转,心思就有了七分活络,愿望则变得十分强烈起来。     那是三月的一天,学院一位老师打电话来,说把我推荐给了一个企业,如果对方打电话来,请不要拒绝云云。     对方是一个高档家具市场的老板,姓S。经过几次长时间的交流,聊得还比较投机,于是我决定去试一试。     本来,我想以顾问或?#25991;?#30340;身份进入,先了解情况,参与但不介入具体工作,“只带眼睛、耳朵,不带嘴”。然后写出报告,同意之后接手企业,做一个模式、一个能够复制的模式,然后再交出去。但恰好当时企业的一个副总辞职,老板想让我挂上这个职务,说这样有助于我了解企业,我想想也有道理,便同意了。     ?#20808;我?#22987;――一天三个会     四月初的一天,一大早,我就被接到一个家具市场。市场这种业态,在中国比较普遍。它是业主开市场,厂商(即经营户)租场地、做买卖。统一管理,分散经营。营业员都是在这里租赁场地的厂商所雇。     我的办公室已准备好,那是和D总经理相对的一个小房间。这个D总,此前我与他已经见过两次面了,他今年41岁,长得面相随和,笑的时候,显得特别慈善。     10时30分,公司召开了部门负责人会议,也就是例行的“晨会”。在相互介绍后,D总开始?#25165;?#24037;作。会议议题8项。除一项外,其余7项都是一句话就可?#24471;?#30340;。绝大多数时间,都是D总在说。会议事无巨细地一直开到中午12点。     下午4时30分,公司召开了岗位技能专题会,这是为了要搞三级工资制而开的。会上要各部门负责人报自己所属部门应设的岗位?#26696;?#20301;应具备的技能,会议直至6时30分结束。我能看出来,参会的人,?#24895;?#20301;、岗位技能、岗位所要求的知识概念不清,而且是整体的概念不清。几乎所有的人都把什么制定计划的能力、完成计划的能力、创新能力、应变能力等作为自己的岗位技能。     晚7时,公司召开了全体员工参加的任命副总大会,D总宣读了任命决定,并发表了热情洋溢的?#19981;埃?#35828;什么“宋老师来了,企业的春天来到了”。这使我感到很受不了。     “一切要有计划”     还是在进入企业以前,D总就给我看过他们的年计划,那用八开纸订起来的厚厚一叠文件,共有12页,其中,大项5项,小项283项。这个计划让我瞠目。想起GE公司韦尔奇手下的大区经理,年度计划不过两页纸。于是问D总:光这个计划做了多长时间?#30475;?#26352;:一个多月。能执行下去吗?#30475;?#26352;:不到30%。     在对员工的调查中发现,从上到下,全体的感觉都是:“自主时间少,响应时间多”。照理说,有了这样详尽的计划,企业工作该有条不紊了吧?可为什么还是乱?原因有三:     1、过分的强调了计划本身,在缺乏对环境的分析能力和对环境变化不能?#34892;?#25226;握的情况下,却要制定详尽的计划。如在去年11月,就要制定出今年12月某日?#32842;?#26085;的计划,包括做什么,谁来做,做到什么程度,第一责任人,第二责任人等都非常具体,要符合所谓的“5W1H”。所有的项目,最后?#23478;?#21487;?#24049;耍?#21487;衡量”。自老板以下,?#21592;?#31216;PDCA,但问PDCA是什么,?#25191;?#19981;上来。后来才知道,这是公司去年学了一本某某人写的《管理学》后照搬过来的。而且这种学习,是领导自学以后又讲给大家,这样才留下来的一份“珍贵遗产”。有的部?#27966;?#33267;专门需要一个经理负责做计划以及开会。     2、谁看计划?首先老板不怎么看计划。当他看到竞争对手大做广告时,他就召集大家开会,商讨?#22278;摺?#36825;时候,没人问按照计划此时应该做什么;当他听朋友说上海推出“买家具,送保姆”时,他就要?#27599;?#26381;部也推出这样的活动,这时候也没人去问此时按计划该做什么;当他发现厕所的冲水阀位置较低的时候,物业部就得马上去?#27169;?#27492;时也不管计划该做什么……     3、执行计划的人换了一茬又一茬,计划怎么能执行下去?企业人员流动很大,正做着事,突然人走了,再来一个,还得从头来。如三级工资方案,到我手为止,已是今年的第三拨了,这样,计划当然执行不下去。这也是“简单错误重复犯”的根本原因。     促销     促销,是在那?#23613;?#24180;计划”里就列好了的。但是因为没有完整的促销计划,加上企划部换人,新来的企划部经理刚刚竞聘上岗,所以,促销方案迟迟拿不出来。     眼看该交差的日子临近了,终于有一套方案出来了。它是在D总让企划部修改了两稿后出来的。方案虽然不太好,但其中也不乏一两个亮点。     那天上午我到学校去上课,下午到企业去的时候,他们才告诉我上午开了一上午的会,老板否决了企划部的方案,并且发了火:“人家抠过的牙签扔到地下,用脚踩过了几遍,我们再拾起来抠牙。我们不干那种事!”我能想到老板说话时的表情以及由此对新任企划经理的毁灭性打击。     后来,促销方案被?#39038;?#21040;只做些店堂布置和悬?#19994;?#22806;条幅,但遗憾的是,这些又印错了,造成了近万元的损失。D总被老板狠批了一顿。     从此,这个企划经理再也不对任何事情做主了,当有一次我让他去印条幅时,印什么样的、多长多大、?#20197;?#21738;里、花多少钱,他一样一样?#23478;?#26469;请示我,我哪儿知道啊!后来,这位企划经理辞职了……     没有人敢做主,不?#24066;矸复?#35823;,犯了错误的人都走了,新来的人,又不可能不?#22797;?#35823;,所以“总是简单的错误重复犯!”     制度建设     说实话,?#20197;?#26469;是抱着进行制度建设的打算来企业的。因为我想,像这样的私营企业,在制度方面肯定什么也没?#23567;?#20294;是后来却发现完全不是这么一回事。     企业制度不仅有,而且非常多,简直可以说是太多了。?#20197;?#21644;D总?#36153;裕?#20320;们企业的制度,快赶上美国的法律了。从这里可以看出,管理者希望把一切工作和行为都纳入制?#28982;?#30340;轨道。以老板的话说,就是“非常希望有秩序,一举手一投足都有规有矩”。但企业依然是没有章法,而且突出表现在一个字――乱!     原因之一:制度太多,难以执行――虱子多了不咬人。举例来说,仅管理营业员的制度,就多达300条之多,但营业员该怎么样还怎么样,打毛衣,吃零?#24120;?#25171;扑克,化?#20445;?#29978;至和顾客吵架,应有尽?#23567;?#36825;时,我想起了毛主席他?#20808;?#23478;的三大纪律八项注意,倍感其英明。于是开始思考一个问题?#20309;?#31649;理而制?#28982;?#26159;为制度而制度?制度?#20146;?#20302;行为标准还是一?#34892;?#20026;标准?     原因之二:有制度也不执行――整体无规则意识。如一个员工拿了企业一卷即时帖,不知是想给孩子做什么用,可老板还是决定要开除他;有例会制度,但每日例会要请示总经理,他说开就开,他说不开就不开;有工作日报单制度,但从总经理就不向老板报,时间久了,这个制度也?#22836;?#24347;了。     这样的局面就是:想要制度,所以定了很多很多制?#21462;?#20294;整体的无规则意识,无人真正对制度的执行负责,高层首先不执行制度甚至带头破坏制度,就使得制度只能成为?#20197;?#22068;上的东西。再加上?#34892;?#21046;度定得不科学、不合理,制度执行,也就只能流于?#38382;?#20102;。     但是,当真的需要制度的时候,?#20174;置?#26377;制?#21462;?#25105;无意中发现,公司各部门都可以以公司的名义发布制度,但这些制度既不通过其他部门讨论,?#32622;?#26377;领导批准。于是我找遍了所有制度,却没有管理制度的制度,这不能不让我大吃一惊。有一次,一个部门自行决定实行末位淘汰制,这种涉及职工?#38599;?#30340;重大问题,却没有一个成文的制度,仅凭一个部门经理给大家开会说了说,当有被淘汰员工找我投诉时,?#20063;?#30693;道根本没有正式的相关制?#21462;?     “企业文化”     没有?#26085;?#26356;滑稽的事了。     事实上,在我进入以前,老板就重视上了企业文化的问题。为此,专门成立了企业文化建设委员会,老板亲自挂帅,还配备了三名专职人员。     老板最为怀念的,就是创业初期的时候,大家亲密无间,生龙活虎,认真负责,无私奉献……听他?#25512;?#20182;员工的回忆,让人能真切的感受到创业初期的“那么一股劲,那么一股革命热情,那么一?#21046;?#21629;精神!”可是,随着企业的发展,这种精神没有了。怎样?#19968;?#36825;种精神?#21345;D―企业文化!     “企业文化不良”。这几乎是所有问题出现时大家给出的答案。而且已成了上下一致的共识。但一样的“不良?#20445;?#21364;是两样的内涵。自然,老板眼中的文化不良,是指不负责任、不积极工作,不把企业当家、部门不合作、相互扯皮?#26399;?#31561;,这些我也真切的体会过,如有的员工,甚至是部门经理都是这样:你不问他,他不问你;你不理他,他不理你;你布置了工作,他没有了下文……而员工眼中的不良文化呢?工资低?#39029;?#26399;得不到调整,只罚不?#20445;问?#20027;义,表面文章?#21462;?#22914;出租?#23454;?#20102;要罚,超了却不?#20445;?#25910;缴率,迟了要罚,早了不?#20445;?#21046;度多,会议多,计划多,文件多,表面文章多,如演讲、竞聘上岗、动员大会、联合大检查等,但效?#23454;停?#19981;解决问题。     在这些基础问题没有解决的情况下,搞企业文化,让人觉得?#34892;?#19981;着调。员工有个说法:“总想达到共产主义目标,用的却是封建社会的手段”。     比如?#20309;?#22810;希望五一节能休息几天呀,可老板要让我顶班。但?#27604;?#21592;工休息的时候,意想不到的是,谁也不愿休息。真是怪事!原来,一休息,就没有工资了。要是我,没工资就没工资吧,只要能休息。但那是我啊――一个?#20219;?#29983;活之忧,又无衣?#25345;?#34385;的人!可他们才挣几个钱啊!当?#20197;?#21592;工中调查“企业好的一面是什么”时,多数人的回答居然是:“能准时开支!”我真的很想哭!     什么样的企业,自然会有什么样的企业文化。     ?#25353;?#25171;卡事件”     五月底,由于D总要搞卖场装潢改造,企业的日常工作和专项整治活动就由我来负责。于是,我这个副总就成了主持。     礼拜四上午我上课,下午一到单位,就觉得气氛不对。不一会儿,办公室主任就来向?#19968;?#25253;,说中午老板回家时,正好碰上物业部的一个员工,手里拿着一叠出勤卡在那里打。老板当即就给D总打电话,劈头盖脑训了一顿。D总当时正在?#31243;?#21507;饭,转身就把同在?#31243;?#21507;饭的物业部长一顿臭骂,并让他查。搞得当时在?#31243;?#21507;饭的员工个个心惊肉跳。     下午四、五点钟,D总过来告诉我,老板发现有员工在代打卡,并表示?#20309;?#19994;部长,他本人和我,?#23478;?#22788;罚,至于那个代打卡的员工则要开除。     下班前,物业部长带着材料上来了,有那位员工的检查,还有处理意见,包括他本人在内,都是要罚款50至100元不?#21462;?#25105;让人资部查一查制度,他们告诉我,按制度,代打卡最高处罚是罚款30元,但是他们同时补充说,D总曾在一?#20301;?#19978;说过改成了100元。我又了解了一下,其实,这并不是一次员工联手舞?#36164;?#20214;。物业部的工作分散,有时到了打卡时间有的人手里的事情没做完,于是先下来的人就顺手替他们打了卡,只是这一次被老板撞了个正着。了解到这一情况,我想不必如此大惊小怪。但这种事情毕竟还是违反了制度,因此,我主张对当事人罚4张黄卡,物业部长罚2张黄卡,让他们汲取教训。(这里的奖惩以“卡”计算?#22909;?#24352;黄卡罚5元钱,每张红卡奖5元,每月发工资时兑现。)     然而,事情并没有就此完结。当我?#35757;?#19968;期营销计划拿给老板审批同时汇报专项整治工作的时候,老板?#20174;?#25235;住这件事不放。我问老板:“这事有完没完?”老板直截了当地回答:“没完!”至于营销计划和预算,老板看也不看就批了。?#25945;?#21518;,老板又专门为这件事召开专题讨论会,从下午6时至晚上9时,公司高层5个人花了3个小时来讨论,最后终于“统一”了意见。     不知道这种“小事用功、大事搁置”的做法,什么时候才能改变。     现场会     那天下班时,无意间发?#30452;?#21355;队长的摩托车擦得铮亮,于是和他?#36153;裕骸?#21738;一天用你的摩托车开现场会哦。”他答:“没问题”。     联系前两日检查时,发现停车场混乱不堪,调度室的调度上班打扑克,这些都在保卫队的管辖?#27573;А?#24515;里就想:“为什么自己骑了三年的摩托?#30340;?#25830;得如新的一般,工作却做得一塌糊涂?”于是,真的就想开现场会。     第二天一早,我让办公室主任把部门经理们带到现场来,晨会就在这里召开。我让大家看看摩托车,再对照工作,提出:“为什么不能像对待自己的摩托车一样对待工作?#20445;?#20026;什么不能把企业当成自己的企业,当成自己的家”。然后给大家读了我从网上下载的材料“一块抹布创优势?#20445;?#21516;时要求全体员工学习这份材料,并写出心得体会。同时当场宣读了对保安队的处理决定。然后,带着全体参会人员参观了保安队和物业部,那个地方,其脏乱?#19978;?#32780;知。     这次现场会,其震动之大,超出了我的想象。老板得知这件事以后,心里美?#22871;?#30340;,并说:企业有希望了!     但是员工们有自己的认识角?#21462;?#22312;学习心得中,他们一方面承认我说的道理,但同时又提出:“当要求员工把企业当家的时候,企业也要把员工当家里人……”     我无言以对……     ?#36141;榍老?     事情还得从下雨说起。     卖场顶上水漕漏雨,找施工队维修,老板指定了一家施工队,他和施工队的头有过多年的合作。没想到,这个施工队,彻底的一个笨笨。     他平时不听物业部长的管理,物业部长因为其是老板的指定,拿他没有办法。     工期一误再误,卖场一漏再漏,而漏了雨,损坏了厂家的商?#32602;?#21378;家就会拒交租金,而租金若不能按时收缴,全体员工就会被扣工资。5月份已经因此被扣了一次。所以,每当下雨,大家就自觉的冲到卖场,帮助厂家搬挪家具,遮盖防雨。为了不扣工资!     然而,那天的雨实在是太大了,多处都出现了险情,所有的人都冲出去了……地?#24179;?#20302;的南院停车场积水一时排不出去,为了怕淹到了卖场,保安队和物业部的人不由分说跳进了齐腰深的下水道中,用铁锹去疏通,后来所有的男人们全都跳了进去,那场面,实在感人。     当老板知道这件事的时候,激动地说:这种精神?#21482;?#26469;了。我?#21069;才?#20102;一场演?#19981;幔?#23459;扬这种?#36141;榍老?#31934;神,老板亲自参加。     对老板的近距离观察与思考     他是个理想主义者,也是个完美主义者。不得不承?#24076;?#32463;他手干出来的活都很漂亮。但是,当企业发展到一定阶段时,他的能力达不到了,不会干了。经过一段学习以后,也不敢干了。合适的职业经理人又找不到,即使用别人来管理,个人的习惯行为又?#39038;?#19981;断地去干预企业;再加上他又是那种认真的人,干活很细致,标准高,而员工素?#35270;直?#36739;低,因此,干出来的活他总是不满意。个性上,他又是那种看得到别人缺点看不到别人优点的人,只会批评,不会鼓励,让人感到他不承认别人的?#25237;?#34892;为上,干得了小事干不了大事,企业的目标、战略、体制、薪酬制度等不去搞,却总在水龙头、打卡、楼顶广告等事情上费时间;工作上从来都说压力不够而不说动力不够,不讲激励而只讲?#24049;耍?#24605;想上总是强调“强势管理”而不是以人为本,给员工提供羞耻感而不是成就感;用人上常常用不恰当的人干不恰当的事,既能把庸才当做人才用,也能把人才用成庸才。所以,一天下来,总是窝火憋气。对企业现状不满、困惑而又无力改变,竞争的压力又?#39038;?#24456;着?#20445;?#24819;发展又感到基础不牢靠,他能不累吗?     “心累?#25253;D―这是企业上下从老板到员工的共同感觉。     记得马克思曾经说过:资本家?#20146;时?#30340;人格化。如果真是这样的话,那么“企业不过是企业主的物格化”。几个月的实践,使我真正理解了“管理权不过是所有权的?#30001;臁?#36825;句?#39029;?#22312;课堂上讲的话的现实含义。尽管从理论上来说,为了获取更大?#25214;媯?#25152;有者愿意让渡管理权,但现实中的企业主并不都是理性的,他克服不了他的惯性!况且,当他让渡管理权时,他对到底能否获得更大?#25214;?#24515;中无数。即?#22815;?#21462;了更大?#25214;媯?#20182;也不一定认为就是管理的结果,甚至也许认为按照他的做法能获得更大?#25214;妗?#22810;大的?#25214;?#33021;满意,用什么来衡量……所有这些都是说不清、道不明的东西……     作为一个企业的所有者,他愿不愿意都得去扮演那样的?#24039;?#20225;业的发展,要求他必须是个完美的领袖,但他却是个活生生的自然人。单说决策,所有的人有了问题都可以向上请示,他又去向谁请示?如果问题是他擅长的也罢,但更多的,却不是如此。     几个月过去了,我知道,自己做不了那个总经理。     企业,有我太多的未知领域,做好它,?#19968;?#38656;要时间,需要一个团队!     现实中的管理,和课堂上讲的是不大一样的。

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