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南存辉的三次股权之变

作者: 佚名  上传时间:2009-02-08  浏览:108
在正泰集团,董事长南存辉的股权每做出重大调整之日,也就是正泰发展战略将发生重大变化之时,同时也意味着这家企业获得了超速发展的推动力。南存辉的三次股权之变完全证明了这一点。
    虽然其股权?#36745;?#34987;稀释,但南存辉?#20808;?#22362;守着两条底线:其第一大股东的地位岿然不动;同时,作为企业的核心层,南氏家族对集团的控制岿然不动。
    作为整合企?#30340;?#22806;部资源最?#34892;?#30340;利器,南存辉现在必须正视由此而引发的一系列问题:南氏家族最终会走到哪一步?现实或者说温州?#21335;?#23454;又能允许他走到哪一步?在经过了集团结构重组之后,如何将股权的再分配规范化和制度化?而这是否将触动南氏家族的根本利益?南存辉又将如何应对?
  变革在即
  上半年的股东大会开过之后,正泰集团的股东人数已达到120人,下面各分公司的股东更超过了200名。
  作为一种值得关注的趋势,新吸纳的正泰股东有从外部向集团内转移的倾向,准确地讲,是向科技开发人员倾斜。集团负责科研和生产的副总裁吴炳池讲得很明确:如果开发的新产品能填补国内空白,不仅有上百万的重奖,还有配股权。
  去年,正泰集团销售已达到60亿,增长部分超过去年总销售额的一半,发展势头十分强劲,像?#21830;?#35774;备公司这样的订单应接不?#23613;?#27491;泰的意图是要在近期快速完善电力产品的上下游供应链,?#31181;?#25569;有全套的供、变、输设备。而现在惟一的短处就是产品的技术含量。吴炳池承认,与西门子、ABB这样的世界巨头相比,正泰的产品可能还有一半在质量和技术含量上不如他们。据?#30340;?#20154;士介绍,?#21830;?#35774;备的利润率能达到60%,这几年?#38382;?#36825;样好,正泰眼看着大把大把的钞票不能全吞下,焦急之情肯定如焚内心。
  6月21日,美国GE代表造访正泰,南存辉亲自到温州机场迎接。正泰人讲,近一段时期几大国际巨头纷纷现身正泰,从正泰目前的内在需求看,一不缺钱,二不缺市场,缺的是技术和人才,而正泰现在已将国内有关专业的一流人才网罗?#27969;?#19979;。据正泰内?#23458;?#38706;,不排除正泰以市场换技术――也就是成立合资公司的可能。以正泰睥睨天下的气势和跨国公司的胃口,有动作就是具颠覆性的,果真如此的话,正泰集团或者说是南氏家族将面临第四次具有重要意义的股权之变。当然,也存在另一种可能,花钱买技术――去年7月,正泰就已经完成在国内A股上市的辅导期,以正泰5个亿的?#22871;櫻?#22914;此高的回报率,如果市况牛气冲天,极有可能圈钱几十亿,如果加上正泰自己趴在银行里的钱,?#26029;?#37325;金自然可以买回急需的技术――但国际巨头肯不肯呢?
  三次股权之变
  与温州遍地大大小小的老板相比,南存辉可算得上是一个“另类?#25253;D―在温州,老板往往就是惟一的股东,?#36127;?#27809;有人愿意接受股份制的?#38382;劍?#26356;?#36745;?#22806;人拥有自己公司的股份――比如温州大名鼎鼎的神力集团,其产业横跨机械、地产、环保及高新技术?#20219;?#22823;领域,董事长郑胜涛荣膺国家级十几项荣誉,而公司仍是其个人的――自成立正泰之日起,南存辉便矢志不渝地推行股份制,南存辉股权不断稀释的过程――从100%到目前的28%――实际就是南存辉整合社会资源实现快速发展的过程。
  1984年,南存辉与现在的德力西董事?#31181;?#24109;胡成中――两个小学同学,当时的一个修鞋?#22330;?#19968;个裁缝两人各拿出1.5万元合伙创办了求精开关厂,此后的6年可看作两个人各自事业的预演。两个人这一阶段最大的收获,一是积累了各自的第一桶金――创业6年赢利200万元,而更主要的恐怕还是每个人都明白了今后应当怎样做――南存辉成为了柳市低压电器之王,而胡成中却成了柳市多元化发展最成功的企业家――这也许才是最为关键的。前4年,从表面看,南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作坊并没有多么大的区别,但有几个细微处却预示着将来的质变。
  据说,创业初期,南存辉曾招其弟南存飞到厂里做工,干了月余,南存?#19978;?#27599;月30元的工资太低,辞工与吴炳池合伙开商店去了。
  当镇上生产所谓仿制品的企业――也就是没有生产许可证的企业――沉溺于与政府打“游击战”时,南存辉已从上海请来专家指导生产;同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式――占压供应商货款2-3个月,占压的款项占到总资产的30%-35%――这一模式一直?#26377;两瘢?#21253;括91年南存辉与胡成中分家,每人所分100万的资产中,并不全是真金白银?#21335;?#37329;和自有资产,其中还包括一部分供应商的货款。
  南存辉股权第一次被稀释是在90年,处在发展十字路口的南存辉与美商黄李益合资,“正泰”这一名称由此问世。此后,南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。
  此次合资及引入股东,对南存辉及正泰而言,战略意义已远大于融资的含义。黄李益是南存辉妻子的哥哥,南存飞是亲弟弟,朱信敏是其姐的儿子,吴炳池是妹夫,只林黎明稍远,但仍然沾亲带?#30465;?#21335;存辉靠股权?#25165;牛?#23436;成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。
  从股权?#25165;?#19978;看,黄李益25万美元的资金与其说是投资倒更像是借款,因为在完成股权?#25165;擰?#26500;筑正泰核心决策层后,南存辉的股权占60%,其余四人分享剩余的40%,黄李益并不享有股份。
  在柳市流传这样一个说法:正泰是由“正”组成的――暗指二南、朱、吴和林这五个人组成的决策层――南存辉便是“正”的当头一横,如果没有了这一横,南存飞、朱、吴、林就会变成“止”。
  此后,正泰开始了快速扩张时期。从1991年到93年,南存辉以股权为利器将30多家外姓企?#30340;?#20837;正泰麾下,而挂正泰品牌的产品则以千数计。至1994年2月正泰集团组建时,成员企业已达38家,股东近40名。此时,正泰净资产5000万元,南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。这是南存辉股权的第二次稀释。
    南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家,苦苦劳作6年不过挣得百万身家,而此后短短?#21738;輳?#21335;存辉大施股权魔法,借相互持股或以正泰控股的?#38382;?#24418;成正泰企业部落,快速向上下游高技术含量产?#36153;由歟?#32780;南存辉身价已超过2000万。其间当然有创业期与积累期之区别,但根本却在于南氏极善于利用各种?#38382;?#30340;民间资?#27425;?#24049;所用。温州之所以能成为中国经济的一个区域发动机,就在于许多聪明的温州人高度的经营创新意?#23450;D―善于将资源“模块化?#20445;?#21253;括资本的“模块化?#25253;D―能迅速达到“即插即用”的状态――实际在温州,单纯以资金的?#38382;?#23547;求增值的情景并不多见,更多的是温州人将处于“生产资料”状态的资源“模块化?#20445;?#28982;后通过将各类“模块”拼接,达到出奇制胜获利无算的目的,也就是所谓善于“卡位”。这其中的原因不言自明:一是民间资金充裕,资金流不停地寻找出口;而在多年极度白热化的竞争之后,通过资金――产业简单的循环?#38382;?#24050;很难再找到增值途径。所以当正泰品牌优势显现时,马上?#34892;?#22810;企业靠拢过来,或持股或挂靠或借用品牌以求最大获利。而这与南存辉有意识地利用自己的优势迅速壮大正泰实力可?#35762;?#35851;而?#31232;?br/>   但连续数年的非常规扩?#29275;?#27491;泰也出现了罕有的混乱局面:同类产品可能有数家正泰的子公?#23601;?#26102;生产且在市场展开竞争;获准冠正泰品牌和未获准冠名的产品从同一个厂家流入市场,直接冲击正泰产品;正泰参股企业在发展战略上与南存辉发生冲突;如此等等,令南存辉等人倍感头疼。
  此时,集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权?#20445;?#23558;重叠的机构撤消、将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来、将与集团发展战略冲突的企业剥离。98年,南存辉股权第三次大幅度稀释。
  重组后的正泰集团现在呈控股集团结构,下辖近30家控股公司及31家相对控股公?#23613;?#20854;中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的?#21830;?#35774;备公司?#23567;?#27492;次改组,南存辉?#20540;?#32929;份降至28%,朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%-7%不等的股份份额。
  内在矛盾凸显
  正泰之所以能在柳市三千家企业中?#24310;?#32780;出,是因为南存辉把握住了至关重要的两点:一是企业战略明确?#36745;?#26159;激励机制到位。
  与柳市大多数企业相比,正泰的企业战略可谓环环相扣。1990年,同在柳市的新华公司与正泰同时拿到生产许可证,而这家企业实力应该说?#36745;?#27491;泰之下而资格更超过之,但是,不到10年该企业已沦落到三流企业之?#23567;?#20854;原因就是因为企业战略不明确导致竞争中被迫出局。91年以后正泰开始发力要组建企业集团时,这家企业实际也面临同样机遇,但老板发话?#20309;?#20204;不着急,先看看再说。94年,正泰整合全国销售网,新华公司上下顿遇销售不畅,本该立即警醒与正泰抢夺终端――但?#32654;?#26495;又按兵不动,使正泰在强劲对手缺席的情况下如入无人之?#24120;?#19968;战告成。此后,该企业竟又?#25191;?#25237;产民用品――用来辅助治疗颈椎病的“乾坤枕?#25253;D―主业不清更令经销商阵营大乱,如此接二连三的战略失误,该企业?#20004;?#20173;原地踏步。正泰起家时,柳市稍有规模的企业已逾千家;90年,与正泰同获生产许可证的也有28家;10年以后,柳市人津津?#20540;?#30340;已是正泰与德力西的斗法;如今,柳市之外的人提起柳市,张口?#35272;?#30340;不外正泰、德力西、天正几家,许多名震一时的企业已消失在视线之外。
  而激励机制则让正泰变数丛生。如果说南存辉第一次股权之变,目的是构建正泰核心基础的话,第二次股权之变则在于从外部将正泰做大,第三次则兼做强与构建控股公司结构而有之,但第三次显然只是进行了一半的工程,控股公司的结构只是对第二次股权之变的继续,也就是说,?#40644;?#22443;了做强的基础,却还?#23545;?#27809;有达到做强的目的。
 如果沿着这一轨迹前行,有关股权的内在冲突就将无法避免,因为南存辉股权无论怎样稀释,他肯定有一个底线,这个底线就是,其第一大股东地位不能动摇,南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。
  应该说南存辉整合外部资源时,有资产可以明确各自的股份,有市场及产品线的需求可以商定资产的溢价程度,对如何制度化分配股权的要求并不强烈,但当股权分配向内转移时,分配的制度化和规范化,也就是如何公平地获取股权成为集团内关注的焦点,其?#19995;?#31243;度在于:既有存量,又有增量;比如2000年时,正泰净资产12亿,到了2001年,正泰集团总资产21亿元,净资产已增加到15亿元。同时在股权的授予上也存在多重性:既有贡献的测算,又有职位重要性的考虑。比如,正泰财务部门,关键岗位是按重要性一次性给予数万元的股份;而销售部门则按?#25214;导?#20934;许相应比例的配股权;而研发部门则根据成果可以奖励一定数量的股权。这些不同的?#38382;?#26497;有可能为潜在的营私舞弊提供可能性。
  现在对南存辉而言,至关重要的问题就是:如何将股权分配规范化和制度化?现实允许?#36745;?#35768;他这样做?困难之处在于,一个没有股权分配规范化和制度化的企业,家族企业的?#30333;?#23601;很难从公众面前抹去,但是,如果真正规范化和制度化,南氏家族在正泰的股权和?#25345;?#26435;就有可能受到致命性的冲击,这是一个两难的命题。

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