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赵勇:我与倪润峰最大的不同是时代不同

作者: 佚名  上传时间:2009-03-07  浏览:73
新官上任三把火。   赵勇也不例外。自2004年7月重新掌控长虹100多天以后,稳健温和的少帅并没有引而不发,“百日维新”所烧的“三把火”一把比一把旺。
  根据目前的情况,有人说,现在的长虹?#23567;?#21518;倪润峰时代”并不准确,准确的应该?#23567;?#36213;勇时代”。
  事实是不是真的如此呢?在赵勇位于长虹总部宽大的办公室里,本刊特派记者独?#20063;?#35775;了这位被中国家电业寄予期待的人物。
产业发展:多元化
  《商界名家》:9月28日,作为长虹董事长,你履新两个月零20天就分别与朝华科技、中国远洋、金发股份?#20219;?#23478;企业签署了战略合作协议,签约数量之多,涉及领域之广,创下中国家电业纪录。长虹这个举动被人们认为是长虹全面进入多元化的标志,你也是这么看吗?
  赵勇:本次签署的一揽子战略合作协议,主要围绕为集中优势资源主攻数字电子产品而展开。
  事实上,我们不得不承认,?#23454;?#24066;场的成长空间已很有限,背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位,但对长虹走向世界500强难以起到巨大的推动作用。长虹的唯一出路是必须?#25597;?#26032;的产业来增加公司的销售收入和利润。而新产业的选择必须与?#23454;?#19994;务相关,这样才能最大限度地发挥现有的资源优势。
  《商界名家》:基于你对中国家电业的认识,外界都非常关注你将把长虹带向何方?
  赵勇:传统家电信息化、信息产品家电化的“三网合流”已经成为不可逆转的大趋势,为了保持未来的竞争力,长虹必须尽快进入信息家电这一领域。因为信息家电业市场庞大,长虹未来有可能将之提升为公司的主要业务之一。什么是数字长虹?这就是数字长虹。这也是我们加入“闪联”的原因。
  《商界名家》:我们知道,在长虹的发展历程中,多元化一直是发展争论的焦点。倪润峰主政期间,曾多次与诸如飞利浦、微软等国际知名企业商谈合作事宜,但最终都没有成功,而你履新才两个多月,却同时与五家国内企业签署了合作协议。你怎么评价倪润峰?你认为你与他最大的不同是什么?
  赵勇:倪总是我非常尊重的企业领袖,在长虹多年的发?#26500;?#31243;中,如果没有倪总,就没有今天的长虹。倪总带领大家把一个地处内陆?#34892;统?#24066;的军工企业发展成国内?#23454;?#19994;的旗舰企业,而?#39029;?#21151;地阻击了国?#21183;?#29260;对中国市场的进攻,确立了中国家电在国际上的地位,这是非常不容易的。为此不仅是我,我们的员工,包括整个中国家电业都应该?#34892;?#20182;。
  至于我与倪总有什么不同,我想主要的方面都是相同的。如果有不同,那也只能说是时代不同了,我们面临的问题也不同,企业必须与时俱进。
  《商界名家》:你认为多元化是陷阱吗?如果多元化存在陷阱,如何?#34892;?#36991;免呢?
  赵勇:产业的合理延展是长虹发展的必然要求,多元化是否成为陷阱,主要看产业是否具有足够的相关?#21462;E、SONY能够成功地实施多元化,长虹也有这个信心。所以简单地讲多元化是陷阱或不是陷阱都是没有意义的,我们需要理性地思考问题,也就是具体问题具体分析。?#27604;唬?#22810;元化对企业家确实是个考验。但我们必须具备操作“航空母舰”的能力。
  《商界名家》:在与本刊记者交流时,著名经济学家张曙光对长虹的多元化持肯定态度,他认为你是在借发展他人之机,同时把自己做大做强。但同时他也认为:“困难不在于合作意向的达成和签署,而在于合作条款的落实和执行,这是需要长期花大力气一件一件做好的事情。就此而论,现在还言之?#24615;紜?#36825;是对赵勇及长虹管理层的考验,也是对四川省和绵阳市的考验。”你怎么看待这个问题?
  赵勇:执行力有时?#26085;?#30053;更重要,我们非常重视这个问题。
内部?#27597;錚?#24066;场化
  《商界名家》:攘外必先安内。有人认为这一段时间你在内政方面的?#27597;?#21487;谓是大?#29420;?#26023;,人们?#30340;?#24182;不推崇亲力亲为的“将兵”作风,而更愿意把自己定位于“将帅”的位置。
  赵勇:我是想将市场化引入公司内部的机?#32856;母?#20013;,而机?#32856;母?#30340;关键在于权力下放。以前,总部需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直?#35762;?#21697;销售的整个过程。我们的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成,总?#23458;?#20986;具体的产品经营,转向目标管理。实行子公司制,各子公司获得从总部“下放的?#27604;?#21147;后,要自己制定生产计划、核算成本和利润、负责产?#20998;?#37327;、招聘和管理员工、组织销售产品(只有?#23454;?#38500;外)。这些子公司的?#24039;?#24050;不再是单纯的生产者,而是经营管理者。?#27597;?#21518;,子公司的一把手要对自己的产业完全负责,事实上他就是这个产业公司的CEO。所以分权不是目的,分权后各子公司还必须走向市场。子公司分为前端(包括器件公?#23613;?#21253;装公?#23613;?#22609;胶公?#23613;?#38646;件公?#23613;?#25216;术装备公?#23613;?#27169;具公司以及工业设?#28006;行模?#21644;终端(包括电视公?#23613;?#31354;调公?#23613;?#25968;字平显公?#23613;?#32593;络公?#23613;?#35270;听公?#23613;?#30005;子工程公司和电子科技公司)?#35762;?#20998;。双方必须通过内部交易平台按接近市场的价格进行交易,并按月结算。这种营运方式实际上把长虹以前倡导的前端为终端服务,终端是前端的客户的思想落到了实处。
  《商界名家》:长虹作为集团公司的战斗合力是否会因此而削弱?
  赵勇:不会的。集团公?#23613;?#23439;观调控”的能力反而会因此加强,因为“总部”将有充足的时间来制定发展战略、考核及监督制?#21462;?#23545;于子公司经营业绩,必须是数据说话。
  《商界名家》:现在子公司的经营范围划分进行得如何?
  赵勇:子公司的人员已经基本到位,财务分割正在进行。如果你留心一下,事实上,现在长虹的营销本部和各销售分公司已经实现人员和财务完全分家。
产权?#27597;錚?#31038;会化
  《商界名家》:长虹的产权?#27597;?#19968;直是个很敏感的话题,你上任后多次表态:今年之内,不提产权?#27597;鎩?#20320;的这种观点是基于怎样的考虑?
  赵勇:产权不是唯一的问题。对长虹来讲,甚至不是最重要的问题,最重要的是机制创新。没有机制创新,产权?#27597;?#23601;没有出路。但是暂时不动不等于不为动做准备。为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司,就是为各个业务单元预留了体?#32856;母?#30340;可能。
  《商界名家》:这么说,长虹产权?#27597;?#30340;具体做法你已经有所考虑?
  赵勇:我们现在正准备对一些骨干人员的激励机?#24179;?#34892;试点。这些骨干人员可以按照相关规定,从企业利润中按比例获得?#23454;?#30340;股权。组织机构?#27597;?#21518;,产业公司的负责人责任加大,对此我们正在设计新的激励机制。另外,在长虹新进入的产业里,也将采取新的公司机制,而对于已有的一些战略和新兴业务,将在业务发?#26500;?#31243;中?#24179;?#32929;权多元化。
  《商界名家》:有人认为你的?#27597;?#26041;案显然吸取了倪润峰激进的教训,而渐进的操作思路显然更为务实,更具有政治智慧,更能为各方普遍接受,这和你的政府工作经历是否有直接关系?
  赵勇:作为一个企业家,多角?#21462;?#20840;方位的考虑问题是必要的。
  《企业家》:最近,原乐华空调常务副总经理?#20309;?#36339;槽到长虹担任空调公司副总经理,这种事在长虹好像是不多见的。
  赵勇:员工的社会化是我们?#27597;?#30340;目标之一,以前在长虹内部所谓正?#28966;?#21644;劳务工的界限将被完全打破,子公司岗位完全实行招聘。事实上,?#34892;?#23545;长虹充满感情的干部、员工因此?#21482;?#21040;了长虹。
  《企业家》:听你们的员工说长虹的住房分配制度也正在发生变化。
  赵勇:是的,我们马上要实行集资建房,长虹员工谁都可?#26376;潁?#26377;多少人交钱修多少。价格自然远远低于市场价。

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