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海尔集团总裁杨绵绵:解读20岁海尔

作者: 佚名  上传时间:2009-03-22  浏览:116
海尔一直是一个被强烈关注的企业。上个月,由中国社会科学院与《中国经营报》竞争力工作室推出的“中外企业优势品牌人气指数调查”中,海尔一举超越可口可乐、诺基亚、微软、宝洁等世界?#25285;埃?#24378;品牌荣登人气榜榜首,成为此次排行榜的最大热点。事实上,海尔还没有进入“世界?#25285;埃?#24378;俱乐部?#20445;?#32508;合竞争实力还与这些国际巨头存在着很大的差异。那么,海尔凭?#35009;?#32988;出?
  对此,负责此次调查的竞争力项目组组长、竞争力研究专家、中国社科院工业经济研究所副所长金碚博士认为,由于调查样本全部取自国内,这里面固然包含着调查者的民族感情,但却在某种程度上证明,海尔已经成为国人心中能够代表中国国际形象的第一品牌,足以证明一度颇受置疑的海尔国际化道路已经开花结果。
  事实上,对海尔国际化品牌的认可不仅仅来自《中国经营报》的这次调查,今年1月?#24120;?#26085;,由世界品牌实验室2004年评出的“世界最具影响力的?#20445;埃?#20010;品牌”中,中国海尔位列第95位,成为惟一入选的中国本土品牌,可口可乐、麦当劳、诺基亚名列三甲。提及海尔,就不能不提及海尔的“灵魂人物?#25253;D―首席执行官张瑞敏,在美国《?#32856;弧?#26434;?#23613;?#33521;国《金融时报》等全球著名媒体近年评选的“全球最具影响力的商界领袖”中,张瑞敏?#36130;?#39057;上榜,位居全球前20名之内。
 
  在张瑞敏的背后,还有一位非常重要的人物――作为张瑞敏的得力助手,伴随海尔走过了整整20年,她就是海尔集团总裁杨绵绵。
解读海尔的经历
  主持人:今年是海尔创业20年,有一位企业?#20197;?#32463;说过:“20年的中国企业剩下的已经不多了,被淘汰的要么是适应不了环?#24120;?#35201;么是在管理方面出了问题。现在能?#19994;?#30340;、说话有一席之地的,都是花了很大的力气,在研究真正的企业管理、企业运行规律的。”我相信每个20岁以上的企业都有很多优点和竞争优势,否则无法保持20年的生命力。你认为海尔的核心竞争力是?#35009;矗?br/>   杨绵绵:创新是海尔的核心价值观,是海尔最核心的竞争力,可以说,没有创新,就没有今天的海尔。只有创新才能够先对手一步,才能够?#20013;?#20445;持自己领先的、不?#21830;?#20195;的、难以被对手模仿的竞争优势。
  主持人:海尔已经成为人们研究、关注的对象。对海尔的成长,不同的研究者有不同的结论。你作为一个“个中人?#20445;?#24590;样看海尔的经历?
  杨绵绵?#28023;玻?#24180;来,海尔的战略可以分为三个阶段:
  第一个阶段是?#20445;梗福?#24180;至?#20445;梗梗?#24180;,为名牌战?#36234;?#27573;。海尔当时的主打产品是冰箱,海尔希望通过冰箱这个载体,不仅仅做冰箱,而是做海尔这个名牌,在这个?#26041;?#20013;,海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里,有一个广为人知的故事,就是?#20445;梗福的?#30340;“砸冰箱”事件,在张瑞敏的带领下,海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱,在许多海尔人看来,那锤子不仅砸在冰箱上,更砸在了海尔人心里。
  第二个阶段是?#20445;梗梗?#24180;至?#20445;梗梗?#24180;,是海尔多元化战?#36234;?#27573;,主要走的是兼并重组的道路,海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了?#20445;?#23478;亏损企业,这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中,海尔走的不是“东?#35762;?#20142;西方亮”的路子,而是要求“东方亮了再亮西方?#20445;?#23558;一个行业做深做透再去做另一个行业,要体现一个企业规模的竞争力,给用户提供一系列?#19994;?#23436;整的解决方案。在这个阶段,海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、?#23454;?#31561;全系列?#19994;?#20135;品,成为本行业的主导企业之一。
  从?#20445;梗梗钢料?#22312;是第三个阶段,海尔进入国际化战?#36234;?#27573;,海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地,从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。我们相信,只有国际化的企业才能拥有国际化的地位。
  主持人:在海尔20年的发展历史上,是否存在一些在当时很难克服的“瓶颈?#20445;?#28023;尔是怎样突破的?
  杨绵绵:发展的“瓶颈”永远是人,其关键在于人的观念是否能够随着企业的变化而迅速地改变!我想在海尔以往一些关键的拐点上,如果我们具备一批更高素质的人的话,也许会发展得更快一些。如果我们能够早一点儿解决人的问题,我相信在企业发?#26500;?#31243;中?#38180;?#20986;现的一些问题,可能就会被一次性解决,而不会一再成为企业发展的障碍。
  要解决这个问题,有两个办法,一个是不断更新原有员工的观念,让他们在不断的变化中成长,另一个就是吸收一些新鲜的血?#28023;?#26469;实?#20013;?#30340;发展目标。当然,新来的人也存在一个如何尽快融入海尔文化的问题。
  主持人:你刚才提到“创新是海尔的核心竞争力?#20445;?#37027;么你认为海尔创新的源泉是?#35009;矗?br/>   杨绵绵:海尔的创新永远来自消费者需求,海尔的定位就是“不断地满足消费者需求?#20445;?#32780;且消费者需求不是静态的,而是一个时?#28120;?#21464;化的动态的过程,海尔的创新就是要不断地捕捉到这?#20013;?#30340;需求。海尔现在已经进入国际化发展阶段,海尔的消费者也是全世界?#27573;?#20869;的。让海尔这个品牌得到全世界的认可,要具有美誉度,而不是简单的知名度,要让全世界的消费者对海尔的品牌有?#39029;?#24230;,这对海尔是一个很大的课题。
解读海尔的海外战略
  主持人:多年来,海尔的品牌在?#19994;?#19994;一直处于领导者的地位,但从单个产品看来,无论是冰箱、空调还是?#23454;紜?#25163;机,海尔虽然不是最早一批进入的,却总是后发先至,逐步从挑战者过渡为领导者。海尔能够“后发先至”的秘诀是?#35009;矗?br/>   杨绵绵?#20309;?#24819;这主要取决于各个企业对“至”的理解不同,从而确定的目标不一样。对于海尔?#27492;担?#33267;”的含义就是一定要做到行业的领导者,做行业第一位,而?#34892;?#20225;业只要赚钱就可以了。目标决定方向。
  其实在手机项目上海尔进入是比较早的,目前来看还不是行业领导者,但我们?#34892;?#24515;,今年手机的增长已经创了历史新高。总结一下,手机前两年没有迅速发展,主要原因可能是我们没有充分解放思想,没有很快地进入手机行业高速发展的轨道,应该说是耽误了一些时间。
  主持人:上个月由《中国经营报?#20998;?#21150;单位中国社会科学院推出的在华“中外企业优势品牌人气榜”中,海尔一举超越可口可乐、诺基亚等世界?#25285;埃?#24378;的跨国公司,独占鳌头,成为此次排行最大的亮点。恰好不久前,世界品牌实验室评出了“世界最有影响力的?#20445;埃?#20010;品牌?#20445;?#28023;尔成为入选的惟一一个中国品牌。一些专家分析,这可能主要得益于海尔国际化战略的成功,而目前对海尔的国际化战略外界一直有争议,你怎么看这个问题?
  杨绵绵:海尔一直走的是创立国?#21183;?#29260;之路,总的原则是先有市场,后有工厂,先播种,再扎根方能开花结果。如果要打造自有品牌,要提供别人不能提供的产品,我们将其称为“缝隙产品?#34180;?#19968;点儿一点儿地渗透。海尔在海外市场大多先以缝隙产?#26041;?#20837;,在取得当地大连锁的认可后,就可以得到很多订单,通过订单可以实?#31181;?#20316;、销售、设计三位一体,从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。
  主持人:海尔的国际化战略对整体竞争力的提升起到了?#35009;?#26679;的作用?
  杨绵绵:起到了一个提升国际竞争力的作用,国际竞争力造就了一个国际化的品牌。我们主要着重树立海尔在消费者心目中的地位,?#34892;?#22269;外品牌在国际化的过程中,先不管质量如何,先投入广告,很可能到最后,产品不怎么好,广告?#36130;?#19981;到作用。海尔现在在国外没有大量地做广告,但口碑的影响力重大。海尔不是注重在知名度上,而是注重在美誉度上,提供的产品与服务要超过消费者的预期。
解读海尔流?#28120;?#36896;
  主持人:海尔是国内最早在企业内部进行“流?#28120;?#36896;”的企业之一,各界都非常关注海尔“流?#28120;?#36896;”的工作,能否具体介绍一下?  杨绵绵:流?#28120;?#36896;对海尔而言是一个非常重要的工作,历时也比较长,从?#20445;梗梗?#24180;一直做到现在。由于?#20445;梗梗?#24180;海尔进入国际化战?#36234;?#27573;,国际化的消费者的选择?#27573;?#20063;是国际化的,在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品,就没有机会为他们服务。为了争取这种服务,海尔整个流程就必须提速,整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程,这也是海尔进行流?#28120;?#36896;的初衷。
  海尔是一个集团式的企业,下面企业非常多,每个企业都有销售、都有客户、都有供应,客户资源就可以整合到一起成为一个商流平台,所有的供应可以整合到一起成为物流平台,所有的产品形成一个质?#31185;?#21488;,将这些平台放在一起,就变成了大规模采购、大规模配送、大规模制造、大规模销售,这样很多费?#27599;?#20197;大幅?#35748;?#38477;,在市场上竞争的实力就进一步加大。
  ?#28909;?#21830;场是我们的一个客户,以往我们的洗衣机、冰箱、空调都会有专门的人?#30452;?#21435;谈,告诉他海尔怎么怎么样,但流?#28120;?#36896;之后,我们?#27599;?#25143;经理去统一介绍就可以了,一下子可以节省很多物力与财力。再?#28909;?#20080;钢板,空调也去买,冰箱也去买,洗衣机也去买,但都向宝钢买,这样统一运作,一下子一起买3倍的钢板,价格肯定要便宜得多。
  主持人?#21512;?#22312;达到你们的初衷了吗?
  杨绵绵:海尔希望把每一个员工都变成一个老板,也就是一个策略事业单位,让每个人?#21363;?#36896;有价值的订单。这样,每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求,使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业,3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌,这种情况下才可能使海尔实?#25191;?#22269;际名牌的路。
  主持人:海尔虽然是一个集体企业,但同绝大多数国有企业一样最迫切的是体制创新,海尔怎样看这个问题?海尔又是怎样在现有的制?#35748;?#19981;断实?#25191;?#26032;、不断地强化自己的核心竞争力的?
  杨绵绵:全球化需要平台、需要流?#28120;?#20316;,同样也需要激励机制。在这方面我们一直在做,要做得更好一些,我们是绩效挂?#24120;?#26080;论月薪、年薪,我们都是与业绩挂?#24120;?#20225;业的员工直接面对市场。我想这样更能刺激海尔的发展。
解读“二把手”的执行力问题
  主持人:海尔20年的发?#26500;?#31243;中,从战略上看,一直比较清晰,事实证明也是正确的,海尔的发展战略通常是怎样制定的?这其间是否也存在一些不为人知的失误?
  杨绵绵:对于海尔20年来讲,确?#24471;?#26377;大的失误。有一点我们都非常清楚,战略上的失误、哪怕只有一次也会影响海尔的进程。海尔战略的制定主要取决于张首席。无论是过去还是现在,他一直都比较谨慎,他有一句话是“永远战战兢兢,永?#24230;?#23653;薄冰?#34180;?#20182;全身心地倾注在这个企业上面,对于这个企业未来究竟向哪个方向走,他的脑子像计算机一样,运算过很多次。当然,每一次战略选择肯定都是有得有失,那么怎样来衡量这得与失呢?如果最终想得到的都得到了,那么即?#25925;?#21435;一些也不会影响全局。
  主持人:如果说张首席是海尔战略的制定者,那你就是海尔战略的第一个执行者,可以说战略的成败首先取决于你执行得是否到位。海尔许多员工对你的评价是经常“创造性地执行”张首席的战略,你对自己的评价呢?
  杨绵绵:海尔每一次战略的制定实际上都是一个不断“突破自我”的过程,张首席每次“突破”之后,我们首先必须彻底地理解张首席的战略,他的目标是?#35009;矗?#20182;对企业的哪一点不满意,这些都必须彻底地弄清楚,然后?#19994;?#25105;们自己的差距,并立即研究一个如何解决差距的办法。?#19994;?#21150;法后,首先要以我为起点开始执行,我要想从哪里做起,做哪一件事能够以点带面带动全局。我必须要亲自经历这个过程,通过这个过程来体会应该怎样做,然后将其变成一个大家具体能够看得见摸得着的办法,再有的放矢地进行指导。
  主持人:企业管理如今已经进入团队化管理的阶段,“企业的二把手?#32972;?#25285;着“上传下达”的枢纽作用,我认为做好“二把手”是一门很深的学?#21097;?#20320;怎样看?
  杨绵绵?#20309;?#35748;为最重要的是“找准自己的定位?#34180;?#25670;正自己的位置,时刻谨记不要把自己看得多了不起,?#30740;?#24577;放正了,事情就好办了。永远都不要以自?#20309;?#20013;心,而是以企?#30340;?#26631;为中心,要关注事物根本性的东西,放下那些枝节性的东西,这样就更容易?#19994;?#35299;决问题的路径。
  值得一提的是,在海尔内部实行的是“市场工资?#20445;?#25105;们通过“流?#28120;?#36896;”将每个员工与市场直接?#36234;櫻?#21592;工的价值是通过市场体现的,所以在海尔内部上下级的关系很透明也很简单,在很大程度上降低了管理成?#23613;?
?#32032;?#32769;板
  你认为海尔20年来最大的机遇是?#35009;矗?br/>   ?#20445;梗福?#24180;张瑞敏来到海尔。
  作为20年的工作伙伴,你怎样评价张瑞敏?
  张瑞敏是一个非常敏感的人,具有超强的预知市场的能力,很有?#37117;?#32780;这一切源于他对海尔强烈的热爱。
  怎么才算一个优秀的领导者?
  我认为一个人应该具备“三商?#20445;?#21363;智商――能准确地理解事情;情商――心理素?#23460;?#22909;,要不怕挫折,要有一种积极向上的心态;韧商――要有一种百折不挠的精神,摔倒了再爬起来。”对于一个领导者而言,光有情商和智商还不行,关键还是要有韧商即韧性,这条最难达到。
  20年的企业生?#27169;?#20320;认为自己最大的收获是?#35009;矗?br/>   最大的收获来自内心,我感受自己的内心愈来愈宽阔,我更关注事物根本性的东西,更放得下一些枝节性的东西。我们这一代人,前面的时间浪?#35757;?#22826;多,到后面才有环?#22330;?#26377;机遇,我庆幸自?#22909;?#34987;时代抛弃。
  请你展望一下20年后的海尔?
  我希望那时候的海尔可以成为全世界前?#20445;?#21517;的品牌。
  20年后你应该已经退休了,你那时的最大理想是?#35009;矗?br/>   到全世界去旅游。我虽然已经去过国内外许多地方,但因为工作关系,都是走马观花。我希望?#38498;?#26377;时间可以充分享受世界的美好。而且我最大的心愿是――无论到哪里,都能看到海尔!

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