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我怎么当中国跨国公司总裁

作者: 佚名  上传时间:2009-01-01  浏览:152
虽说中远自打1961年成立开始就走上了贷款买船、负债经营、赢利还贷、滚动发展的路子,很早就开始接受国际市场的考验,但中远真正完全“下海”从现在开始,魏家福说:从今年起中远已完全被?#24179;?#24066;场。作为世界最大的船东之一,早已名扬四海的中远公司无疑是这样一艘“大船”。   中远有近600艘商船,总资产近1200亿。其中集装箱船有130多艘,排名世界第五;干散货船205条,居世界第二;杂货船128艘,居世界第一。
  清华大学管理学院把中国银行、青岛啤酒和“COSCO?#20445;?#20013;远英文缩写)定为中国的三大国际名牌,前两个品牌都有百年的历史,而COSCO还不到40年。中远人常常自豪地告诉你:国外的孩子一生下来就知道“COSCO”。话虽?#34892;?#22840;张,但道出了中国的中远公司在世界上举足轻重的地位。在全球的任?#25105;?#20010;有航线的大洋、在世界上任?#25105;?#20010;大港口, “COSCO”是一个令人尊敬的标?#23613;?br/>   和中远打交道是一件令?#25628;?#30473;吐气的事,在国内我们见惯了中国人给外国人打工,但在遍及世界100多个国家、驻外职工5000多?#35828;?#20013;远公司,是外国人给中国人打工,仅在美国中远就为美国提供了700个就业岗位。
  中远的竞争对手来自整个世界。
  摩托罗拉、西门子、柯达、福特……这些外国跨国公司我们能说出一大串,而要让国人说出出自中国的跨国公司很难。中远应该算!记者是带着采访一家总部设在中国的跨国公司的心态去采访魏家福总裁的。
  在中远北京总部内,记者能感到那种国际化的氛围与一家管理良好的著名跨国公司相比只能有过之而无不及。中远人习惯了笔挺的西装领带、热情有礼的态度,在这栋大楼里与你?#33391;?#32780;过的大部分人都能讲一种以上外语。
  魏家福在天津远洋公司当老总的时候,?#22278;?#31359;西装、打领带的职员的制裁办法是:我给你买,再从你的工资里扣除。中远的文化就是这样一点一滴被带出来的。当了集团公司总裁的魏家福依然坚持“文化是最根本的竞争力”。
  中国目前有5家政府扶持起来的国企进入《?#32856;弧?#26434;?#37202;?#36873;的“世界500强?#20445;?#36825;并没有让国人振奋,相反,在今年的《?#32856;弧?#26434;?#23613;?#19978;海年会”期间,学者们不?#32423;?#21516;地在反?#23478;?#20010;问题?#22909;?#26377;竞争力光“大”有什么用?
  而中远的“大?#27604;?#26159;与市场竞争力并存的,因为中国的货运市场基本上是开放的,相?#26434;?#26085;、美国家的远洋运输企业,中远得到的政策保护不是多了,而是要少得多,所以中远必须很早就要学会自己到国际市场上去抢饭吃。
  中远的“大”是在计划经济时代、国家保证一部分货运、供需不太矛盾时迅速发展起来的,如今在市场不好的情况下,过“大”就暴露出高成本的弊病,不求大而追求竞争力一直是魏家福上?#25105;?#26469;积极倡导的改革思想,中远的改革措施是从拥有船向控制船转变。
  驾驭中远这艘改革大船非一般人所能为。
  魏家福显然是以世界为工作坐标,在他的用人原则里,“会说(英语)、会走(开车)、会办事(懂业务)”代替了 “学好数理化走遍全天下”。
  中远员工很骄傲地对记者说:在国内,光靠说一门外语就能找到一份好工作,可对我们总裁来说,说流利的英语?#36824;?#26159;一种简单的工作工具而已。
  几十年的远洋生涯已使魏家福和他所服务的中远一样名扬四海。
  今秋魏家福赴马拿马考察业务,巴拿马副总统亲自会见这位中国跨国公司的总裁。原因是不?#36828;?#21947;的,中远公司每年为巴拿马运河贡献2000万美元。
  经济实力决定了企业的地位,企业的地位决定了当今国家的形象。
  魏家福与别人不同,他不把那些国际同行当作竞争对手,而是当作伙伴,中远保持?#36824;?#30340;儒雅。但是作为一家中国跨国公司的总裁,魏家福身上不得不具备一种外交家的锋芒。
  1999年9月初,魏家福借视察美国中远海外公司工作之机,拜会了美国联邦海事委?#34987;?#20811;里而主席及运输部海运总署卡登署长助理等官员,针对中远军事威胁论的锋利提问,魏总裁表现了中国外交家的才能:
  美官员:总裁先生,听说COSCO的主要业务是运输武器,是这样码?
  魏家福:我们的业务客户来自全世界,包括你们美国,至于集装箱里装什么,那应该去问海关,我们的责任是将海关通过的货品?#35828;?#23458;户指定地点。
  美官员:听说COSCO是中国海军船队,总裁先生,真是这样吗?
  魏家福:假如是军队,一个拥有600艘战船、8万?#35828;?#22823;军,总?#23500;?#36215;码应该是一名将军,可我?#29992;?#24403;过兵。(一阵笑声)
  美官员:听说你们全靠国家给钱,与国际融资无关,是真的吗?
  魏家福:我们在经营、贷款方面完全依照国际惯例,根本不是靠国家给钱,就在我今次访美期间,还同你们大通银行正式签署了数亿的融资协议,怎么能说我们只靠国家给钱呢?
  美官员:你们的雇员为什么全用中国人而无海外员工呢?
  魏家福?#27827;?#20110;业务关系,我们的员工大多为华人这是事实,但海外员工并不少,其中有700多?#21496;?#26159;你们美国人。
  魏家福实现了对自己的定位:做为一个优秀的中国企业家,首先应该是一名政治家。
  魏家福?#23500;?#30340;中远可能不会沿着惯性思维,在总资产、拥有船量上越来越大得令员工面子十足,但有理?#19978;?#20449;中远在国际上的竞争力将会越来越令同胞骄傲。
  “大”代表了计划经济时期对企业的评价标准,从拥有船向控制船转变是中远38年来最根本性的改变,是经营理念的巨大变化
  记者:中远堪称一家有国际竞争力(有别与国家扶持起来的大国企)的超大国有企业,您会为中远的“大”而骄傲吗?
  魏家福:“大”代表了计划经济时期对企业的评价标准,现在我这个总裁没有时间为中远“大”而骄傲,我的时间要用来解决“大”给中远今天带来的巨大压力。
  记者:中远一直是参与国际市场竞争的产物,怎么?#19981;?#23384;在“大”与竞争力的矛盾呢?
  魏家福:1995年之前几年,世界经济发展迅速,航运企业日子红火,那时是站着、坐着、躺着都能赚,船越多,运输能力越大,你的收入就越多。可进入1996年以后,世界经济不景气,航运市场整体低迷,各大公司运力大量闲置,“ 大”产生的高成本危机凸现。市场是不断变化的,不会总是牛市,企业的资产结构必须能随时适应市场,而不能指望让市场来适应企业。
  市场有好有坏,而企业不能有高兴和不高兴,应该一切都在预料之中。记者:国家扶持了5家国有企业大得进入了5 00强,像中远这样的重要国有企业会不会?#37096;?#20197;依靠扶持过日子?
  魏家福:中远必须自己到国际市场上抢饭吃,在国内市场我们也一样要?#25512;?#20182;国际大公司平等竞争。其实中远在国货国运、优先得到市场方面得到的政府扶持?#20219;?#26041;国家要少得多。 国家进出口货物在增多,而中远?#24615;说?#27604;例却在下降。19 98年,中远运货1.1亿吨,运费收入200多亿元,当年我国进出口货运量4亿吨,若都交由国轮运输,应收入80多亿即100亿美元左右。结果只能是国家外汇储备流失。
  面对着国际国内的巨大压力,中远优化资产结构刻不容缓。
  记者:如果国家重新保护国货国运,中远会不会?#30452;?#25042;了?
  魏家福:我们要求的是同等条件竞争,这样能够保持?#24605;?#24179;稳,对双方都有利。保有自己国家的一支船队很重要,1 995年,国际货运市场红火时, 国家要进口一大批粮?#24120;?#22269;际航运市场趁机哄抬?#24605;郟?#20851;键时刻是中远把已租给外商的船又高价租回来,当作政治任务来完成这批运输工作。
  记者:您怎么样解决中远多年来积累起来的“大”的巨大成本压力呢?
  魏家福:从拥有船(买船)向控制船(租船)转变是唯一出路。
  控制船比拥有船更符合讲求经济效益的市场原则。以15万吨散货船价格为例,1995年中远在大连订了一条这样的船,价格是4600万美元,而现在的市价还不到3千万美元。?#24605;?#26159;按现在船价来定的,原来?#24605;?#26159;6元一吨,现在?#24605;?#36824;不到原来的一半。
  中远拥有的船运费下降了,但还贷的钱一分不能少,经营者肩上的担子十分沉重。如果是租船就不一样了,航?#24605;?#26684;下降租金就下降,航运企业会很灵活。
  记者:国际航运界有没有走中远今天这种经营模式而成功的?
  魏家福:拥有船多,债务也最重,世界航运界很难有中远这样的同伴。大环境虽然不好,但国际大船东显然要比中远轻松得多,差别在于人家是借鸡生蛋。他们的船大多是租用的,少部分是自己拥有的,需要的时候租用,不需要的时候退租,没必要承担不创造价值的成?#23613;?br/>   如日本的NAVIX公司号称拥有世界最大的船队,但真正自己拥有的船只占15%,85%是租的。日本大阪商船拥有船更少,只占12%。
  记者:您对中远资产结构的理想状况是怎样设想的?
  魏家福:当下一个上升周期来临时一定要忍痛割爱,把一部分高价船、老旧船卖出去还贷,需要时再租。若自己拥有 1千万载重吨,另700万载重吨到市场上去租,中远要灵活得多。
  中远的二级公司中散公司已先行试点租船运作,去年租近40条船创利1千万元。
  记者:我理解您倡导的“从拥有船向控制船转变”其实是固定资产和流动资金这两个重要指标之间的转变,堪称国企的一次思维革命吧?
  魏家福:从拥有船向控制船转变是中远38年来最根本性的改变,是经营理念的巨大变化。计划经济时期,拥有固定资产越多越好,规模越大越好。如果说那时是?#26696;改赴?#21150;婚姻?#20445;?#29616;在则是“自由?#34507;薄?br/>   记者:您说中远现在是真正“下海?#20445;?#19979;海”?#35828;?#20013;远有何不同?
  魏家福:过去,中远的业务与陆地接不上轨,只负责海上的责任。现在,货主提出要求:从离厂到送达货主,除了海上航运之外,公路、铁路运输?#23478;?#25105;们来管,这就是大物流系?#22330;?#29616;在中远要主动上门去求货主把生意给我们做。
  真正的“以人为?#23613;?#26159;像把我这样的船报务员培养成总裁;我相信一头狮子带一群羊能打败一只羊带一群狮子,所以我现在又开始读博士学位记者:贵公司员工曾骄傲地告诉我“有人靠懂英语可以找到工作,而英语对我们总裁来说只?#36824;?#26159;一种简单的工具而已。”您认为领?#23478;?#23478;跨国企业一定要懂英语吗?
  魏家福:那当然,如果你要参与国际竞争就一定要走直接沟通的渠道,通过翻译,就大打了折扣。比如三家公司老总聚在一起,另两人用英语交?#31119;?#21482;有你不懂,那就只能受欺负了。如果不懂英语,许多国际性的行业协会你都参加不了,因为一般只给你总裁一个名额,不?#21363;?#32763;译。
  记者:作为一家跨国中国国有企业的老总,您今年最先注重的是什么事?
  魏家福:今年我召开的第一个会是欧元研?#21482;帷?br/>   记者:您怎样?#21019;?#20013;远那些国?#22987;?#30340;竞争对手呢?
  魏家福?#20309;?#26469;的竞争,竞争到最后,任?#25105;?#20010;行业都不可能只剩下一家,肯定是几家。不要老想消灭对手,中远一向讲究合作,但合作是需要实力的,奔驰?#23707;?#19977;轮车肯定?#35805;?#27861;合作。
  记者:在中远什么最重要?
  魏家福:人最重要。
  记者:跨国公司都?#19981;?#23459;传“以人为?#23613;保?#24744;理解的“以人为?#23613;?#26159;什么内容?
  魏家福:中远的“以人为?#23613;?#20915;不是让他?#21592;?#31359;暖就行,而是要给人最大的发展空间。真正的“以人为?#23613;?#26159;像把我这样的船报务员培养成总裁。
  记者:中远是典型的外向?#25512;?#19994;,您怎样理解爱国主义?
  魏家福:光说爱国不行,干这一行我深深地感到,爱国必须和实际行动结合,前几年,有人为了蝇头小利,不从国内运输公司走货,却借口中国自己的公司服务不好,船期不准,价格高,如此做法说得再好听又怎能算爱国。
  一名成熟的企业家,必须学会能够从政治家的角度?#21019;?#38382;题
  记者:中远有1200亿资产,国内外多达几百家公司,有8万名员工,总裁如何驾驭得了这么多公司、这么多人?
  魏家福:我主要做两件事:出主意,用干部。我的目标有三个?#20309;?#23450;、资金、效益。
  企业领导人必须年年拿出新招。我形成了思路,把权力?#36335;?#32473;下级去落实,我只负责监督。到没?#34892;?#24605;路的那一天,就要赶快辞职,我相信一头狮子带一群羊能打败一只羊带一群狮子。所以我现在又开始?#20004;?#26500;工程博士学位,研究散货船为什么老是容易断?#36873;?br/>   记者:作一名企业领袖不容易,尤其是跨国公司的领袖,您认为做这样一个?#24039;?#20855;?#25913;?#20123;素质是决定性的?
  魏家福:哈佛商学院对成功企?#36947;习?#30340;调查结论是:IQ(智商)占20%,EQ(情商)也就是国内常说的联?#31561;?#20247;则占到80%,我信服这个结论。在中国要成为一个成功的企业家,必须努力做政治家、思想家、哲学家、艺术家,前三个方面保证你懂政策,不懂政策还做什么生意?做艺术家,广义是指学会“弹?#26234;佟保?#20805;分发挥领?#21450;?#23376;每个成员的积极性,狭义是指参与职工文化娱乐生活。
  一名成熟的企业家,必须学会能够从政治家的角度?#21019;?#38382;题。企业经营,尤其在我国,受政策的影响很大,企业的决策必须要合乎党和国家的大政方针、顺应时代潮流。作为企业经理,你的经营决策时刻与政策相关,所以你必须有政治头脑。
  记者:做为?#20658;?#21160;国土”上的员工,中远船员的家庭很不稳定,对这个棘手的问题,总裁有什么好主意?
  魏家福:我倡导我们的船员在处理家庭事务中要讲“新三从四德”。中远这个大家庭必须?#35838;?#25968;个小家庭的温馨才能成功。
  记者:我听说咱们中国船东有个不成文的习俗,不?#38376;?#24615;上船,如果是出于有利于管理和提高效率方面的考虑,您会不会打破惯例?
  魏家福:?#20449;?#25645;配,干活不累,这是实情。我国历史上也培养过一批女船员,但远洋的活?#31449;考?#33510;,女性适应不了。在我的任期内,我想打破惯例,?#24066;?#39640;级船员带家属远洋,作为一种奖励措施。这样有利于调动积极性,鼓励大家向高?#30465;?#25226;待遇、奖励摆明了,员工自觉地就会上劲,哪还用得着去动员职工学习。
  “发达国家?#20013;?#30340;企业运作制度+共产党的领导”就应该是中国的?#25191;?#20225;业制度
  记者:中远的英文缩写COSCO在国际上是一快响亮的牌子,似乎没怎么费劲说争进了世界最大船东的行列,你们和完全靠国家扶植进入国际市场的又不一样。而我们的很多国内企业一?#24330;巫我?#27714;融入国际市场却老是争?#36824;?#21035;人,这是为什么?
  魏家福:中远1961年一成立就进入了国际市场,在计划经济与市场经济的交接中运作,立足点是国际市场,所以中远在由计划经济向市场经济的转轨中是最容易转过来的。
  记者:中远是一家中国的跨国公司,您理解中国企业的?#25191;?#20225;业制度应该是什么样的?
  魏家福:国内老在研?#32943;执?#20225;业制度,其实我体会,“发达国家?#20013;?#30340;企业运作制度+共产党的领导”就是中国的?#25191;?#20225;业制度,可是我们的很多股东大会、董事会、审计机构都不按规矩运作。什么时候中介机构发展成熟起来也就表明中国市场成熟起来了。
  记者:中远尽管在揽货市场上拼得很苦,可是我发现在大家的观念里很少把它列入竞争性行业。中远在国内的影响恐怕不如国外那么大,是不是国内影响不重要?
  魏家福:这主要是计划经济时代摆“船老大”的架子给人留下的印象太深。那时国家供给货源较多,等货主主动找上门来,运输企业只负责海上责任,货主要亲自接送货物。另外,开放后,完全走市场的路子,外国竞争者为占领中国市场不惜一?#20889;?#20215;,中远一时适应不了,国内货运市场占有份额逐渐下滑。我们定位的大部分市场在国内,中远很重视在国内的影响。


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