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内部培养比高薪“挖角”更长久

作者: 佚名  上传时间:2009-01-15  浏览:73
零售企业靠什么“获得”精英人才?
    零售业专业人才的短缺已成为各大零售企业的切肤之痛。由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的行为,而涉及到销售、采购、?#25191;ⅰ?#36816;输等多个?#26041;凇?#30001;于人才匮乏,造成管理水平、技术水平低下,许多商业企业在采购、?#25191;ⅰ?#36816;输、销售等管理职能的分工与协作方面极为落后。行业的迅猛发展加剧了零售专业人才的短缺,物以稀为贵,高薪挖角”风起,如何获取并留住零售精英呢?
    A 高薪“挖角”“挖”不来?#39029;?
    零售业人才流动性大,在零售圈里是普遍现象。今年以来,在武汉举办的各类招聘会上,中百?#25191;ⅰ?#27494;商量贩等均设立展位,招聘超市中高层管理人才,但结果不尽如人意:前来应聘的人,数量较前几年明显减少,综合素质也有差距。业内人士认为,“人才荒”的出现与武汉超市的快速扩张有关。去年,武汉几家大的连锁企业?#21363;?#36896;了一年连开近十家大卖场的奇迹;小超市甚至达到平均3.65天开一?#19994;?#36895;度,全?#34892;?#22686;超市面积达15万平方米,这直接导致人力资源紧缺。
    人才短缺加剧了“挖角”的力度与广?#21462;?#27494;汉中百便民超市连锁有限公司总经理范华平透露,每当有其他同行新店开业,就有员工辞职。他的超市利润很小,不可能给出更高的薪金,面对这种竞争感到很无奈。
    北京超市发总裁办公室主任刘莹透露,每年招聘的大学生和有经验的员工很难留住,企业只好不断地培养
    其实,人才的过快流动对人才自身不利,不成熟的人才会盲目流动,到最后往往会毁了个人品牌,有的甚至被行业淘汰。过度的人才竞争也造成了人才对企业?#39029;?#24230;不高、责任感不强等现象。
    “挖角”导致的跳槽是一种正常现象,仔细观察一下我?#24039;?#36793;跳槽的人,大多升迁了职位和增加了薪酬。沃尔玛之所以能留住人才,一个重要原因是30多年来,每年新开店铺100~200家,每年至少需要其双倍的商店经理级人员,因此中层经理升迁提职速度很快。而我们?#34892;?#20256;统零售业,由于机制和观念等原因,长期没有扩大企业规模,大量中层经理不能得到提升和提薪,跳槽现象时有发生。企业过速发展,可能出现人才不足;过慢发展,可能导致人才跳槽。两全其美很难,我们只能选择留住该留的人,放走?#31859;?#30340;人。
    B 自主培训“远水”难解近渴
    自2004年?#23383;?#22269;政府兑现零售业完全放开的承诺后,2005年是中外多家零售巨?#25918;?#39532;圈地的一年。但专家指出,人才的缺乏将成为它们市场战略实施的软肋。
    2004年8月,易初莲花首开“批发MBA”先河,在北京、上海招聘多达30位当年的应届MBA毕业生进入公司,充实到各个管理岗位上,或成为“店长培训生”。“店长培训生”即易初莲花为培养未来店长而招聘的“培训生”。据记者了解,这些“增长生”一般都是硕士毕业,他们会在长达半年的培训中辗转任职大卖场的各个岗位,最后任职新开店店长。
    2004年底,麦德龙率先在上海成立了自己的员工培训?#34892;摹?#30456;关人士对外表示,目?#26696;?#20844;司在中国共拥有5500名员工,计划每年再增加2000人。
    去年12月中旬,家?#25351;?#25512;出“第二梯队培训计划?#20445;?#25307;聘16名优秀高校应届毕业生开始为期18周的培训课程。同时,家?#25351;?#24635;部计划到2007年底在中国建立100家分店,因此至少需要招聘或培养3500名?#23567;?#39640;级以上管理人员?#29992;恕?#32780;与此同时,沃尔玛、欧倍德、宜?#19994;?#20225;业也纷纷在招揽人才。
    武汉一些大超市纷纷到专业学校“定制”员工。最近,武商量贩公司与武汉市第一商业学校签订联合办学协议,由该校定期向武商量贩店输送毕业生。该公司还将在商业学校召开供需见面会,招聘200多名营业员。在武汉中百?#25191;?#36229;市,一些店长等中层干部,也都是由学生逐渐培养起来的。
    培训就能解决零售人才需求之急吗?难!
    国内外企业对零售人才的迫?#34892;?#27714;并不会加快零售人才的产出速?#21462;?#33678;士比亚曾经说过:一代可以出一个富翁,三代也出不了一个贵族。对于零售业而言,一年可以培养一个合格店员,但是三年也不能培养出一个合格的店铺经理。
    C 成长环境吸引精英的“大磁场”
    人才流动是必然现象,这种趋利行为是商品经济竞争的根本体现。零售业要想留住人才,就要有良好的用人制度,建立?#34892;?#30340;激励机制,不仅体现在物质上,还要体现在精神上,要使员工对事业有成?#36879;?#21644;满足?#23567;?
    以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的?#39029;?#21644;热情”而闻名,在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留住、成长?#20445;?#36716;变为“留住、成长、获得”。业内人士指出,这不是简单的调换位置,它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛坚信内训人才。在沃尔玛,很多员工都没?#34218;?#21463;过大学教育,公司专门成立了培训部,开展对员工的全面培训,无论是谁,只要你有愿望,就有学习和获得提升的机会,因此,今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划,是从公司内部逐?#30701;?#25300;起来的。
    据介绍,宜家中国地区的行业流动性比宜家在其他国?#19994;?#21306;流动性要低很多。公司认为,薪金相?#22278;?#39640;的地区员工因为薪金更换工作产生流动,表现了人们对现在生活的不满足以及对教育、财力的更高要求。?#34892;?#26102;候人才流动具有正面意义,尤其是年轻人愿意尝试的不同工作挑战。雇主应该承认这种现象的存在,因此宜家在招聘时就会考虑到10个年轻人中8人会有不同的跳槽理由。在宜家留住人才主要靠创造良好的工作和成长环?#24120;?#23452;家要做最受?#38431;?#30340;雇主。

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