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将培训渗透到企业管理与发展中

作者: 佚名  上传时间:2009-03-11  浏览:99
来自企业经营者的质疑           从事培训工作这么多年,无论在民营企业还是外企,经常遇到诸如此类的问题:“能不能告诉我,培训为企业产生的直接经济效益是多少?”“培训是否促进了业绩的提升?如何衡量?”“我们花这么多钱来培养他们,如果他们走了,培养费谁补给我们?”     相信?#35838;?#22521;训者都会碰到这样的问题,每次都会挖?#25307;?#24605;地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷:公司业绩好的时候,不会有人说培训有贡献,公司业绩一旦有点风吹草动,首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外,就是花钱。     当然,?#36136;?#24773;况不至于如此让人灰心丧气,越来越多的企业开始重视培训,进行有计划的投入。但是,企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题:          培训应该在企业中发挥什么样的作用?你会如何回答呢?     我随意问了几位朋友和同事,大部分人说:“培养人,提升员工的能力,把工作做得更好,从而提高企业的业绩。”有人说:“吸引人才。在招聘时挺管用的,绝大部分人会问公司有没有培训,这一直是我们的杀手锏。”还有人说:“培训?#37096;?#20197;赚钱,像MOTOROLA、SIMEMS,还有海尔都成立了经营实体。”     这些回答?#32423;浴?#25972;理一下思路,我想培训应该在企业中扮演好以下三种?#24039;?nbsp;    服务于公司文化和管理的手段       去年,以管理与文化著称的联想集团,由上?#26009;?#23545;全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。     当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时,一位公司负责人说:“核心价值观提出后,(公司)内部就存在了一些阐释不一致的现象,导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训,使员工在学习、分享和交流中,进一步了解了联想的核心价值观。同时,把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。”     这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想,统一企业文化语言的有力手段。     随着企业的发展,会形成许多新的管理思路、方法,产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者,把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。     员工能力培养和发展的平台 
  劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和?#20013;?#21457;展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工,其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三个方面:制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等),上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等),员工自身能力(即岗位胜任?#21462;?#19982;其岗位要求相关的知识、技能和态?#20154;?#24179;)。     员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度,可以通过两种途径:一?#36136;?#22312;实践中成长,通过工作实践的磨练,积累经验,不?#29486;?#32467;。另一种就是有计划的培养,促使员工能力提升。      对企业来说,?#35838;?#21592;工的 T 时间越?#28120;?#22909;。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入,但是能使T时间缩短,更重要的是“有计划的培养”目的性强,给员工以正向的引导,使员工具备企业所期望的技能和态度,例如著名的联想“入模子”培训。    以岗位胜?#25991;?#21147;为基础的课程体系,为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。     首先,目前大多数企?#21040;?#31435;的岗位胜?#25991;?#21147;,主要以该能力所表现出来的典型行为来描述,并没有明?#20998;?#20986;行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的?#38382;劍?#26126;确该岗位应该掌握的具体技能。例如:在新任经理培训课程中,有管理的概念,管理者的?#24039;?#36716;变、职责和德才要求,管理风格,管理方法等?#21462;?#36825;些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。     其次,培训是培养员工的重要手段,通过?#20302;成?#35745;的集中培训,及资深专?#19994;?#32463;验传承,促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能,提高胜任?#21462;?nbsp;    同时,课程体系与员工个人发展计划相结合,对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求,并提供学习发展的平台。举一个例子:销售序列根据能力要求,划分为三个层级。     有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容,使他了解,要达到“销售员”水平,应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习,并获得公司认可(公司根据人才结构需要,以及对这位员工的期望来?#33539;ǎ?#36825;就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中,这位员工的上级将有计划地?#25165;?#21592;工参加“销售员”层级的培训,在工作中给予其锻炼的机会,并给予指导,以帮助员工实现个人发展计划。可以看出,在这位员工能力发展中,培训在其中起了重要的作用。     而且,课程体系可以使我们根据不同的人群需求,进行课程的有机结合。例如针对生产制造员工岗位的新员工,我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包,形成有针对性的培训方案。     看到这里,可能?#34892;?#26379;友会想,这样的课程体系很?#20302;场?#24456;完美,但是太庞大、太理想化了!确实是这样的。所以在?#36136;?#26465;件中,我们会根据现有资源去调整。例如,只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业,销售岗位是关键岗位;以物流运作为核心的企业,像采购、生产、物流?#20219;?#20851;键岗位。又如,在层级上可以设计为两级,甚至一级。     体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时,要求应聘者具备“销售员”的能力,就无需设计“销售助理”的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才,在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级,也不需要建立课程体系。但是,这样的人事政策,可能会产生其他问题,例如企业是否有足够的吸引条件,在利润上是否可以支付高薪资,?#21040;?#20869;是否有充足的?#25628;。?#21592;工的?#39029;?#24230;也需要考虑。     组织?#20013;?#21457;展的驱动力 
  在企业组织?#20013;?#21457;展中,培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员,需要站在公司的层面上,诊?#29486;?#32455;在业务上的短板,诊?#29486;?#32455;在文化和管理上的不足。     针对这些方面,结合企业长远发展目标,应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式,例如请专家介绍先进的物流运作模式,促进本企业的物流运作的优化;举办高层人员参加的文化沙龙,讨论企业在管理、文化等方面存在的问题,?#33539;?#26469;年文化主题等?#21462;?#36890;过这些具有前瞻性的活动,帮助企业管理者打开思路,探索发展道路,进行变革。     对培训者的要求 
  以?#20808;?#31181;?#24039;?#23545;培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策,并迅速协助管理者推行、落实。第二?#36136;?#26368;能体现培训者的专业能力,例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估),培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等;第三?#36136;?#26356;高层次的要求,需要培训者深入到业务中,运用高度的敏?#34892;裕?#25214;到组织中急待改进的短板。与此同时,还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式,根据组织的需要进行引进。    

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