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企业培训的能与不能

作者: 佚名  上传时间:2009-03-12  浏览:132
大多数企业中的大多数问题,是不能指望用培训来解决的。      关于培训的投入产出关系,时髦的调侃是:“如果培训是可以的,那还要老板干什么?”      不是说培训一点用没有,一分钱也不?#27809;ā?#21516;样,培训?#21442;?#27861;解决企业的所有问题,不能?#26696;?#36816;动”那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能?#20445;好?#19968;阶段、每一层面,哪些事情是培训可以做的,哪些事情是培训做不到的。      是要求, 不是需求    一般培训教材中,都少不了“培训需求调查”这部分内容。多数企业的培训操作实践中(内训外训皆然)也都把这一?#26041;?#24403;成开宗明义、师出有名的第一步。      笼统而言这似乎是不错的。但是,以此观点指导的实践,往往难以摆脱“主观化倾向”的危险,最后的结果是:要么被所谓的“真实需求”、?#26696;?#24615;化需求”牵着鼻子走,一个点一个点地考虑问题和提供?#22278;擼?#19981;仅成本高昂,而且难以形成全面效果和联动效应;要么是从一个极端走到另一个极端,调查归调查,操作归操作,只要培训的?#38382;?#33457;哨、场面铺张、内容煽动就好,能不能解决问题恕不考?#29301;?#22522;本把培训做成了相关领导、干部的“面子工程”。      平心而论,“需求”这个?#26102;?#36523;并没什么不对;麻烦在于它很容易将?#35828;?#20837;?#26696;?#24615;化、主观化”的歧?#23613;?#19968;千个读者心中会有一千个哈姆雷特,企业中每个人对需求的定义也是“我心即世界”、各有各理解。      比如,大家可能对于“企业需要提高经理人的管理能力”是容易达成共识的,但对于“什么是管理能力”则一定是每个人的理解都不一样;好,培训操作者(组织者)通过反复多次的交流、沟通、分析和确认,使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是“激励下属和向上争取资源?#20445;?#38382;题解决了吗?没有!还得进一步描述?#25237;?#20041;,对于上述两项能力,什么样的行为和结果好的,什么样的行为和结果是差的。      是能做的,不是想做的    很多企业越来越认识到培训体?#21040;?#35774;或曰系统化培训的重要性,也越来?#30342;?#24847;在这方面配置?#24661;?#36130;、物,赋予培训工作在组织架构中应得的地位。      恰恰在这种背景之下,一个矛盾渐渐浮出水面,对培训操作者造成的困扰?#25214;?#21152;剧。这个矛盾就是:想要做到的理想境界,和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾;从某种意义上讲,也可以说是为平衡培训的长期目标?#25237;?#26399;目标而产生的矛盾。      这好比一个人想从深圳去上海,用“外包” 方式可以选择多种交通方式:飞机,火车,汽车,?#25191;?#20197;及旧社会的马车、轿子;也可以?#32422;縈危?#39569;摩托车、自行车,甚至步行。要去上海可视为长期目标,选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。      决定这个短期目标的因素主要有三:一是为什么去上海,是商务洽?#28014;?#26053;游观光还是想考察采风;二是目前的经济能力;三是个人的身体状况,能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。      上海当然要去,体系也一定要建。需要警惕的是,企业想做的往往远比能做的要多,一旦忽略企业财务和体质方面的制约,就很容易抱?#23567;?#19968;口吃成个胖子”的速战速决思想,而最终使培训走入“天天描画蓝图,年年原地踏步”的怪圈:想得到,做不到;事做了,没实效;蓝图好,吃不饱。      接下来的难题是:“怎样界定什么是企业能做的?”对于企业中任何带有初创性质的管理类工作,这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是:由操作者自定(30分和50分的)标准,再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤,来逐步?#24179;?#37319;取这种做法的基本原则是:自定的标准宁低勿高,坚决摒除“毕其功于一役”的心态,锲而不舍地追求?#20013;?#25913;善。      是行为规范,不是价值观    在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后,企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传?#22330;?#19968;个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时,将其对企业的“?#39029;隙取?#25552;到了相当重要的位置。?#34892;?#20225;业还通过设立诸如“?#39029;?#22870;”之类的奖项来以资鼓励。      不过,当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为:?#39029;?#24230;和价值观的问题,是可以而且必须依靠培训来解决时,麻烦又来了。      在企业内部,牵涉到?#39029;?#24230;和价值观的问题时,绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此,企业领导者必须?#27492;?#21644;牢记的是一句简单的老话:言传不如身教。      培训能解决的是企业成员的行为规范问题:什么行为是鼓励的,什么行为是允许的,什么行为是反对的。重点在引导和规?#23545;?#24037;“怎么做?#20445;?#20010;人愿不愿意都得遵守;而不是一厢情愿的希望员工在做出某?#20013;形?#26102;,总是发自内心地“崇高伟大”。      价值观并非不重要,相反,它是企业?#20013;?#21457;展的核心动力。惟其如此,才不能轻易将此重任交付给培训,而应是时刻体现在领导者的身体力行之中,潜移默化之下,使员工能够通过“察其言,观其行?#20445;?#26469;增加对领导的信服,激发其对企业长期的?#39029;稀?#25964;业、尊重和自豪。      是管理方法,不是管理能力    如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话,那么,企业在能力提升方面对培训的信赖和?#35272;?#21017;可以说是人同此心、心同此理,视之为天经地义的事情。      培训果真如此责无?#28304;?#21527;?#35838;?#24517;。      一个企业成员的能力,不是某一方面或某一维度在静态下?#20801;?#20986;的固定数字,而必须是伴随企业的经营实践,在动态中多维度的综合表现,而且最终必须体现为对企业的实?#20351;毕?#31243;?#21462;?#20855;体来所,企业所要求的能力应该包括:基础知识或广泛性知识,专业技能,工作态度(为什么做,为什么不做),行为表现(做不做,做得怎样,能否维?#25351;?#27700;准的表现)这四个方面。      基本上,对于知识和技能,培训是能帮上一些忙的,但对于态度和行为,培训所能起到的作用就少之又少了。中国的古话说得好:“良匠能与人规矩,不能使人必巧也;明师能授人方书,不能使人必为也。”      这不是说企业对经理人的态度和行为表现无能为力。正如上一节所述,态度问题(往往就是价值观的问题)最需要的领导者的身体力行、潜移默化;而行为表现,则更多需要制度性的规章条文(如?#21280;?#21046;?#21462;?#32771;核方法等)来引导、约束和规范。      是得到什么,不是做了什么    综上,企业培训工作应该做和能够做的,首先是从企业发展战略和经营目标出发,找出和确认要达到这些目标必须具备的能力;然后,在具体操作过程中,把工作重点放在那些可衡量、可复制、可提高的地方,比如员工的行为规范和经理人的管理方法方面;要始终抱持?#20013;?#25913;善之心,不断积小胜为大胜,而要避免追求速胜的心态;同时还必须认识到,企业有很多难题是培训所难以承担的,比如价值观问题,经理人综合能力提升问题。      认识到以上培训的能与不能还不够,还有最要紧的收官一手?#21644;?#36807;种种培训实操,企业和员工得到了什么――而不是培训组织者做了什么。 

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