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绩效激励――不能激励了个人,损害了团队

作者: 佚名  上传时间:2009-09-16  浏览:177
绩效管理是目前中国企业竞相学习和推广的一种企业管理工具,作为一种先进的管理理念和管理方法,不可否认,绩效管理对于实现企业战略目标、提升组织和个人绩效水平、激发员工工作积极性起到了非常重要的作用。然而,由于很多企业的管理者对绩效管理的认识和了解并不深刻,因此,在推广应用的过程中出现了很多的问题,不但没有起到激励员工、提升组织绩效的目的,反而造成了企业与员工的情绪对立,或者形成了企业内个人绩效至上,损害了团队协作。本文就是要探讨绩效管理中个人和团队的绩效激励问题,希望能对各企业推广绩效管理有所裨益。
绩效管理是建立在目标管理的基础上的,由于将企业的战略目标进行了层层分解,企业内的各个部门和员工都承担着组织目标的一部分。因此,从理论上讲,企业内各个部门、各个员工只要完成了自己的工作目标,确保自己的个人绩效最优,最后就一定会实现企业的战略目标,并保证组织绩效最优。然而,在企业管理的实践中很多时候却并不是这样,员工个人绩效的最优并不一定是组织绩效的最优,因此,员工在工作中不能只专注于个人的工作目标和绩效,更应该关注团队或组织的目标和绩效,否则,就可能成了蚂?#20064;?#23478;,如果每个蚂蚁用力的方向不一致,最后的合力可能为零。
还是举个实际的例子吧,大家可能更容易理解。
我在为某上市企业做咨询之前,这个公司已经建立了比较规范的目标管理体系和绩效管理体?#25285;?#20225;业每年都要通过上下沟通制定比较系统的年度目标和计划,然后将目标进行层层分解,落实到企业各个部门和个人,并针对个人的目标计划,提取了绩效?#24049;?#25351;标,制定了?#24049;?#21150;法,看起来绩效管理还推行的不错,然而,在执行的过程中却出现了问题。一天,销售部门接了一个紧急的订单,交货期只有50天,按实?#26159;?#20917;和公司的制度规定,交货期最少不得低于60天,否则,无法保证按期交货,但营销部门说了,这是一个非常重要?#30446;?#25143;,无论如何要接下这个订单。可在订单评估时,生产部和采购部说什么也不同意接这个订单,他们的理由很充分,一是公司有制度,应按制度规定接单;二是这个订单要保证交货期确实有很大的困难,如果生产?#23458;?#24847;接单,到时候又不能按期交货,绩效?#24049;?#26102;将扣生产部很多的分,同时,采购部原料采购时间也将缩短,如果不能按时采购,也面临?#24049;?#25187;分。但如果不接这个订单呢?流失了客户是营销部的事,完不成销售计划也是营销部的事,与生产部和采购?#35838;?#20851;,为了保证部门绩效,生产部和采购部当然不愿意接这个订单,几个部门为此争的是不可开交,最后还是总经理意识到这个订单对企业的重要性,在答应了这个订单不列入?#24049;?#20043;后,各部门才同意了接下订单(实际上生产?#23458;?#36807;极大的努力,后来也按时完成了订单)。更为糟糕的是,类似的事情在企业内经常发生,?#29616;?#24433;响了部门之间的配?#24076;?#24433;响了员工之间的团结和协作。例如:营销?#23458;?#19981;成销售计划责怪生产部不能按时完成生产计划,生产部不能完成生产计划,责怪采购部不能按时采购原材料,采购部不能按时采购原材料责怪财务部不能按时支付货款,财务部不能按时支付货款责怪销售部不能按时回收货款,最后形成了一个执行怪圈。
以上这个例子,实际上就是绩效管理中面临的个人绩效与组织绩效的冲突,为了个人绩效不顾组织绩效,其实,这样的例子在管理实践中还有很多。因为我们知道,在企业的各项工作中,实际上绝大部分是需要部门之间、员工之间进行配合的,不管你的目标如何分解,是不可能完全将工作分成你是你的、我是?#19994;模?#24444;此没有联系。因此,虽然在目标管理和绩效管理中,要将企业的战略目标进行分解,每个员工都有自己的工作目标,但这绝不意味着就可以忽视团队合作,也绝不能在工作中只顾自己不管他人。所以,我们在推行绩效管理和绩效激励的时候,如何协调这个矛盾是非常重要的,千万不能激励了个人,损害了团队。绩效激励不是激励的个人英雄主义,我们最关注的还是组织绩效的最优。
如何协调这个矛盾呢?#23458;?#36807;?#19994;?#31649;理实践和咨询总结,提供以下建议供大家参考。
1、 进行团队意识、团队协作的培训和灌输。一定要让员工认识到团队协作的重要性,要明白组织绩效大于部门绩效,部门绩效大于个人绩效。如果二者有冲突,必须保证组织绩效的最优。
2、 优化企业的绩效管理制?#21462;?#23558;企业整体的绩效水平与部门绩效、个人绩效挂?#24120;?#20351;大家共同关注组织绩效的最优。具体的做法就是实行企业高层的个人绩效与企业绩效百?#31181;?#30334;挂?#24120;?#20225;业中层的个人绩效与企业绩效百?#31181;?#20116;十挂?#24120;?#26222;通员工个人绩效的强制分级比例与部门绩效挂钩的三挂钩原则,即:
企业高层的个人最终绩效=企业绩效×个人目标绩效
企业中层的个人最终绩效=企业绩效×个人目标绩效×50%+个人目标绩效×50%。
个人绩效的强制分级比例与部门绩效水平挂?#24120;?#23601;是绩效水平好的部门个人绩效属于优等的人数就多,反之亦然。
这样做的目的就是要企业的全体员工关注于做大企业的绩效?#26696;猓?#32780;不是仅仅把精力放在绩效?#26696;?#30340;分配上。
3、 优化企业的绩效激励制?#21462;?#19982;绩效管理制度相对应,企业的绩效激励制度同样要体现组织绩效的重要性。就是将企业绩效工资和绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂?#24120;?#20225;业的整体绩效好,发给员工的总的绩效工资和绩效奖金就多,反之亦然。这样,就可能出现某个部门的?#25215;?#21592;工工作可能很出色,但却拿不到绩效奖金,原因是他所在的部门绩效很差,这样看起?#20174;行?#19981;公平,会影响到员工的个人积极性,但是,我认为任何制度都是有利有弊的,相对于企业或团队,个人永远是次要的。
4、 可以考虑在企业内建立一些追责机制。例如:采购部没有按时采购回原材料,影响了生产?#21487;?#20135;计划的完成,生产部可以向采购部追责,由采购部赔偿生产部的绩效扣分。但这需要建立比较规范的机制和追责流程。
绩效管理在推行的过程中,存在的问题还有很多,本文探讨的只是其中的一个。所以,我认为绩效管理也是一把双刃剑,用好了,对企业实现战略目标,提升组织绩效,激发员工积极性会起到非常大的促进作用,但如果用的不好,可能会适得其反。因此,各个企业在推行绩效管理之前,应该对绩效管理的相关知识进行深入的培训和学习,如果凭借企业自身的能力难以实现,可以借助专?#19994;?#25351;导,切不可盲目推行,到时却画蛇不成反添足,影响了企业的管理和运营效?#30465;?br/> 杨再友
2009年9月

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关键字: 绩效管理

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