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向杰克?韦尔奇学战略创新思维

作者: 佚名  上传时间:2009-09-20  浏览:73
(本文发表在《东方企业文化》2008年第12期,中国医学用品》2008年第4期 )

韦尔奇在担任CEO期间,领导GE实现了一个又一个战略上的突破和发展,推动公司业务实现了长达20多年的高速成长,他的战略思维无疑会给我们很多有益的借鉴。正像韦尔奇所?#25285;?#20570;好生意没有什么“魔法?#20445;?#20294;是他的经验却可以给我们一些“需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。”
一、战略就是一个行动纲领――化繁为简思维
很多企业和企业家对制定公司的长期发展战略望而生畏。一方面,受到一些战略管理理论的宣传和影响,认为战略是决定企业生死存亡的大事,似乎没有一套完备的公司战略,是经营管理水?#35762;?#39640;的表现;另一方面,感觉制定企业战略是一门高深莫测的学问,需要非常专业的机?#36141;?#20154;士才可以操作。所以,很多企业只好请来外部的战略咨询专家帮助做企业战略。面对战略咨询报告中那些专业的论证、图表分析以?#26696;?#26434;的实施方案,很多企业看的似懂非懂,听得云里雾气,战略执行起来的结果就?#19978;?#32780;知了。
韦尔奇以他在通用的战略?#23548;?#21644;切身体会告诉我们,制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。即使在通用这样的跨国大公司,制定战略也不是像战略大师或者专家说的那样高深和玄妙,在韦尔奇看来,“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”
韦尔奇在他的《赢》一书中谈到,当他听过那些“战略大师”关于竞争?#25856;啤?#26680;心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等战略理论之后,韦尔奇感叹道:“这些专家谈论战略的方式令?#30097;?#24863;失望。在他们那里,战略仿佛是高深莫测的战略方法。”然后,韦尔奇坦诚的建议我们:
“忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧,因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧,他们徒费人们的时间和精力,生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中,战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了。”
对那些至今还在商学院课堂讲授的、被无数咨询公司所兜售的所谓科学的战略方法,比如那些图标、数据和理论模型等,韦尔奇?#25285;骸?#37027;不是制定战略,而是在受罪。”因为“陷入数据和细节越深,你在真正做事的时候就越有可能困住自己的手脚。”
那么,什么才是韦尔奇所认同的战略呢?#20811;?#20174;与世界各地成千上万的商业人士的交谈中发现,“我所认识的绝大多数经理人都像我一样?#21019;?#23427;――简单?#25285;?#37027;就是一个行动纲领,需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程,并不像你原来相信的那样高深?#35759;?#25110;者生死攸关。”
韦尔奇以其成功的战略?#23548;?#21578;诉我们,制定战略“没有什么繁复的理论模型?#20445;?#25112;略其实就这么简单:“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向,把?#40092;?#30340;人放到?#40092;?#30340;位置上,然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”正是这种化繁为简的战略运作手法,才得以使GE的每一步重大战略都能?#34892;?#25191;行并取得成功,韦尔奇自己总结道:“简洁或许就是成功的原因之一。”
二、 战略就是追求“?#21019;?#20247;化?#25253;D―同中求异和逆向思维
琼?玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为:“战略”的简明含义就是“如何通过差异化方法做得更好”。韦尔奇的“?#21019;?#20247;化”的战略思维,也恰恰是把握了“差异化“这个战略核心。韦尔奇提出:
“当你思考战略的时候,要考虑?#21019;?#20247;化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任?#25991;?#20351;你与众不同的因素上面。如果走这条路,即使你犯一些错误,也依然可以成功。”
韦尔奇认为“大众化是糟糕的?#20445;?#25152;以GE在行业选择上努力追求“?#21019;?#20247;化”,在产品战略上极力追求与众不同。韦尔奇在他的《赢》一书中讲述了这样一件案例:20世纪79年代早起,英国的EMI公司发明了CT扫描仪,这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入?#24605;ち业?#21307;疗仪器大战中。在6个月左?#19994;?#26102;间里,所有的厂商都宣布制造出?#24605;?#26684;在百元美元级别的扫描仪,都声称比以?#21543;?#25551;仪速度快了30秒。生产商们激?#19994;?#31454;争也使医院顾客感到异常困惑,因为他们花巨资购买的新技术,不到一年就可能过时。针对这种情形,GE集中力量开发了一种可以不断进行?#24067;?#21644;软件升级的扫描仪,并且他们在推销机器时的接近话语也提前设计好了:“如果您购买我们的continuum系列机器,我们将不断提供升级服务,使您的技术没有过时的风险,而需要花?#35757;那?#19981;过是购买新机器的零头。”他们取得了非凡的成功。韦尔奇?#25285;骸癱ontinuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则,让我们做到了行业老大位置上,并维持至今,已有25年之久。”
迈克尔?波特提出的三?#21482;?#26412;战略――成本领先战略、差异化战略、目标集中战略,虽然各有不同的竞争态势和特征,但是归根结底,都是塑造“差异?#20445;?可以?#25285;?#24046;异化”是竞争战略的核心。韦尔奇和GE正是紧紧抓住了“差异化”这个核心,以简洁的方式塑造“与众不同”的战略。
三、 从战略高度定义顾客和市场――聚合与发散思维
在不同的时期,根据市场情况和企业战略需要,韦尔奇分别运用聚合思维和发散思维来定义市场,使GE各产业部门的市场营销策略与公司战略密切配合,成功实现了不同时期的战略转型。
20世纪80年代,韦尔奇上任之初,针对GE涉足行业过于分散、公司整体绩效不?#35757;?#24773;况,韦尔奇领导发起了一项声势浩大的“数一数二”的运动,凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销,这项运动使GE在?#32435;?#22810;样化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营,这是韦尔奇在战略上的聚合思维。
10多年后,韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用,各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄,以使他们所占据的市场份额显得很大。于是,韦尔奇提出必须重新定义市场,各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。
为了指导如何来重新定义市场,韦尔奇做了一个非常形象的比喻:“既然?#39029;?#24120;是坐在椅子上,那我就要听众们把自己想象成椅?#21448;?#20316;商;他们可以把自己的市场定义为我通常做的那种椅子,也可以定义为所有的椅子;但是,他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧,这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异,以及对战略的影响!”这种?#19978;?#31364;市场扩展到潜在市场的战略思考就是发散思维。重新定义市场后带来的结果是,“人们就必须?#19994;?#26032;的增长思路,而发展的机会也就变得无处不在了。”韦尔奇说。
四、 人才与战略相匹配――系统思考
韦尔奇?#25285;骸?#27491;确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略?#23548;?#20013;,我们发现一个最容易被忽视的误区,就是很多企业只注重战略的制定,而忽视战略实施中的人员匹配因素。所以我们经常看到的局面是,很多企业投入了大量的财力、人力和时间,放在制定战略的?#26041;?#19978;,而对人员匹配问题并没有纳入战略思考,最后有了一套好的战略,却没有?#40092;?#30340;?#27515;?#23454;施和执行,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”和“执行”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。
韦尔奇?#25285;骸?#38500;了资源配置以外,战略还有什么呢?#20426;?#38886;尔奇是把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考的,因此?#36873;?#25214;对人”看做是制定战略的一个重要步骤,而不是等战略实施的时候才想起来选人。韦尔奇深刻认识到,任何战略都是死的,只有通过公司的员工才能把它激活,因此,“作为战略行动的一部分,我们需要大规模地提升自己的人力资源――人才――空前地关注培训和发展。”
五、 关注最佳管理?#23548;D―务实创新思维
韦尔奇认为:“最好的?#23548;?#32463;验不但对于落实战略是关键,如果你能不断地加以?#32435;疲?#23427;们还将变成可?#20013;?#30340;竞争?#25856;啤!?#22312;实施战略上,韦尔奇是一个?#19981;丁吧?#28857;沉思,而敏于行动”的人,“关注最好的?#23548;?#32463;验,听起来好像与战略无关,但是离开他们,又何谈战略实施呢?#20426;?#25226;探索实现战略的最佳?#23548;?#32463;验看做战略实施的重要步骤,体现了韦尔奇的实战家精神和务实的工作思维。
探索最佳时间?#23548;?#30340;过程,就是不断学习的过程,也是不?#32454;?#36827;和创新的过程。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验,还向其他公司学?#26696;?#22909;的方法、更好的思想和创意,他们把这?#20013;?#20026;称为“无边界行动”。韦尔奇?#25285;?#22240;为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织,他们相信,每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
他们向美国标准公司学习提高存货周转率,还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业学习和借鉴他们好的经验,并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。“如果你能做的很好,那将与创新没有什么不同”通过在最佳管理?#23548;?#20013;不断学习和创新,GE获得了?#20013;?#30340;竞争?#25856;疲?#25512;动了公司战略目标的实现。

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