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企业发展战略与“勾股定理”的关系(一)

作者: 佚名  上传时间:2009-09-25  浏览:81
企业发展战略与“勾股定理”的关系(一)


――战略成功学创始人 黄子豪


现在,越来越多的人、越来越多的企业经营者被“战略”的神奇高妙所倾倒,纷纷加入到研究战略的行列,关于战略的文章满天飞,搞得战略既什么都是,又什么都不是;?#20154;级?#21448;谁都不懂。那么,究竟什么是战略呢?战略一?#39318;?#31616;单一点的定义是:做什么?如何做?怎么做?它的含义是为了实现企业目标所采取的相关行动。它包含以下四个内容:


第一,它与影响整个组织而非仅与组织的某些小部分的东西有关;

第二,它涉及组织与其环境互动而非仅是内部事务的途径;

第三,它不仅与公司做什么有关,而且与它如何竞争又关;

第四,它包括不仅考虑企业本身如何运作,?#37096;?#34385;在相对于其竞争者来说企业如何运作。


企业家务必把所有这些事情,作为整个企业的不同方面而非分别不同的功能进行考量。它们必须当做调整企业使之能为顾客提供使用价值、吸引投资者的资金和成长到能经受的起市场的竞争。


在近十年研究战略的过程中,我深感战略之博大精深。大到国家民族的兴衰、两军对垒的胜负、企业发展的成败,小到个人荣辱的得失都与战略有着千?#23458;?#32533;的联系。


许多企业都在研究发展战略,其中?#34892;?#30740;究得较好,?#34892;?#30740;究得一般,?#34892;?#30740;究得很差。判断企业发展战略质量的唯一标准,就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题:怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢?企业发展战略是对企业发展的谋略,是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质,研究企业发展战略,应该始终围绕“一个?#34892;摹保?#22362;持“两个面向?#20445;?#31361;出“一个重点?#20445;?#21457;挥“一种能力?#34180;?br/>
围绕“一个?#34892;摹保?#25351;的是围绕“发展”这个?#34892;摹?br/>
企业发展战略不同于企业其它战略,比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争,企业营销战略的着眼点是营销,而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征,如果不体现怎样发展,那么这个战略就不能被称为“企业发展战略?#20445;?#22914;果不把发展作为整个研究工作的?#34892;模?#37027;么就不可能研究好企业发展战略。

关于什么是“发展?#20445;?#32463;济学家已经作过精辟阐述,说“发展”是?#26102;洹?#32463;济发展是经济?#26102;洌?#20225;业发展是企业?#26102;洹?#20363;如,企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业?#26102;?#30340;范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略,不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展,就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候,不是研究怎样变,而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架,只是研究怎样在这些框架内干得更好一点,这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化,如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化,怎能指望它指导企业发展呢?

“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的,“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新,创新为的是发展。既然“发展”与“创新?#26412;?#26377;这种内在联系,那么?#37096;?#20197;把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略,所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题,要是不把企业创新问题作为研究的?#34892;模?#37027;么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。

坚持“两个面向?#20445;?#25351;的是坚持面向企业发展的整体性问题,面向企业发展的长期性问题。


要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看,涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树:在地面之上,我们能看到树干、树?#23613;?#26641;枝、树叶;在地面之下,还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略,应该面向企业这?#20040;?#26641;,也就是说要研究企业这?#20040;?#26641;怎样发展,不要只研究它的局部怎样发展,更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候,往往不看或看不到自己的这?#20040;?#26641;,只是研究其中的一部分问题,甚至只是研究其中的一小部分问题,这么研究的结果,自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少,实际上这?#32622;?#20154;太多了。

要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看,涉及企业发展的问题也很多:有当前发展面临的问题,有短期发展面临的问题,有中期发展面临的问题,也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后,而是从现在到未?#27425;?#24180;、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展,也不是企业短期怎样发展,而是从现在到未?#27425;?#24180;、十年怎样发展。因此,研究企业发展战略的时候,应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野,要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备,某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益,为此需要瞻前顾后,统筹兼?#35828;?#26102;利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益;不要只?#35828;?#26102;利益,不顾未来利益,因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短,只关心当时及短期怎样赢利,不关心中期、长期怎样赢利,这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。

突出“一个重点?#20445;?#25351;的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。

举例,一?#20040;?#26641;既带有空间属性,也带有时间属性。从空间属性看,这棵树的部分之和等于这棵树;从时间属性看,这棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的,树枝是从树杈上长出来的,树杈是从树干上逐渐长出来的,树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整?#20040;?#26641;而言更带有基本性,它的存在决定大树的干、?#23613;?#26525;、叶,也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶,树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了,树枝、树叶会跟着正;树干、树?#23601;?#20102;,树枝、树叶会跟着歪;树干、树杈活了,树枝、树叶会跟着活;树干、树杈死了,树枝、树叶会跟着死。因此,要想种好一棵树,就要在树种、树干、树杈上下功夫,尤其要在树种上下功夫。

研究企业发展战略也要在基本点上下功夫,在类似于树种、树干问题上下功夫,尤其要在类似于树种问题上下功夫,要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全?#35838;?#39064;,因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚;再说也没有必要这么研究,因为基本决策是纲,纲举自然目张。

为了在基本点上下功夫,首先要善于把握基本点。人们有一个习惯,就是?#19981;?#30740;究枝叶性或具体性问题,因为这种问题显而?#20934;?#19981;?#19981;?#30740;究基本性问题,因为老的基本性问题早就熟视无睹,新的基本性问题更加难以发现。虽然寻?#19968;?#26412;点比较困难,但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉住。为?#25628;?#31350;出一个好的企业发展战略来,有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。

把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点,为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了,具体工作就容易开展;基本决策搞错了,具体工作就难以开展,即使开展起来也不会给企业带来多大利益,甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关,为了争取企业最大利益,应该让基本决策放光?#30465;?br/>
发挥“一种能力?#20445;?#25351;的是发挥?#34987;?#33021;力。

企业发展战略像任何战略一样都是?#34987;?#30340;产物。?#34987;?#26159;什么??#34987;?#19981;?#24039;?#25644;先进理论,不是硬套先进经验,不是照抄上级指示,不是?#21019;?#24120;规思路,而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略,就是针对企业整体与长期发展的基本问题,寻找并提出高明的解决办法。

高明的解决办法应该是新颖、先进、实?#30465;?#22855;特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖,要?#40644;?#21407;来的旧框框,否则就不是企业发展战略,就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进,提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进,要争取走在其他企业前面,否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际,要有可行性,要经过努力能够做到,否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特,要打破常规,否则就不可能大幅度降低发展成?#23613;?#25552;高发展速?#21462;?#35299;决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单,要容易理解、容?#20934;且洹?#23481;易传播、容易操作,否则就发挥不了多大作用。

?#34987;?#38752;什么?#38752;?#26234;慧。智慧是对各种资源的灵活利用,是对各种知识的灵活应用,是对各?#20013;?#24687;的灵活使用,是对各种变化的灵活反应。企业领导为?#25628;?#31350;好企业发展战略,就要发挥自己的智慧,集中集体的智慧,收集员工的智慧,借用外脑的智慧。

不少企业研究发展战略不是在发挥?#34987;?#33021;力,而是在发?#26377;?#20316;能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务?#32856;?#31192;书,却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领?#25216;?#20307;研究提出,或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领?#26082;?#26524;把研究发展战略的任务?#32856;?#31192;书,结果只能是做一番文字游戏,这样的企业发展战略不会有多大用处。


制定一个完善的战略系统,其结果可以使企业和团队获得成功,没有战略或不好的战略或者不是完善的战略系统,都会导致企业的失败。对未来没有计划的人不可能有未来,同样,对于一个企业来说同样重要。在当今所有的企业管理方法和技巧中,战略系统是企业取得成功的最强大和最?#34892;?#30340;工具。


现在中国企业最薄弱的?#26041;?#26159;战略?#26041;凇?#26368;大的误区是战略误区,最需要转变的是对战略的偏见,最缺乏的能力是制定正确战略的能力,最应当提高的是战略管理水平,因为中国企业所犯的最大的、最普遍的错误就是战略上的错误。因为对于一艘盲目行驶的帆船来说,任何风险都是逆风;对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说,任何细节上的改进都没有意义。


成功很简单,只要方法正确。一个企业如果能在产品、企业文化和品牌的建设这三个方面下足功夫,就会永远立于不败之地并?#39029;?#30427;不衰 。

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