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领导者要警惕六大日常决策陷阱

作者: 佚名  上传时间:2009-09-29  浏览:128
决策是每个经理人最重要的工作,也最冒风险。决策中存在许多陷阱,经理人如何避开陷阱,做出正确的决策?

  “沉锚”陷阱

  考虑做一个决定时,我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样,把我们的思维固定在了某一处。

  “沉锚”效应表现方式多种多样,它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字。不知为什么,这些偶然的东西却像幽灵一样挥之不去,从此深深地印在你的脑海里,甚至左右你的思考和决策。比如,有一?#25991;?#21442;加一个专家论?#24120;?#19968;位专家发表自己对未来三五年市场的趋势预测,结果你不分青红皂白信以为真,无论是分析竞争对手,还是思考市场策略,你都不由自主地想起他的论断,如果是这样,那位专家的意见和预测对你?#27492;?#23601;是“沉锚?#20445;?#20320;可要当心!

  如何走出“沉锚”陷阱

  ――从不同的角度来?#27425;?#39064;。看看有没有其它的选择,不要一味?#35272;的?#30340;第一个想法;

  ――在向别人请教前,先自己考虑一下问题,有一个基本打算,不要被别人的意见左右;

  ――集思广益。寻求不同的意见、方法,以开拓你的思维,打破原有的条框束缚;

  ――在向顾?#25910;?#27714;意见时,要尽量客观公正地介绍情况,不要搀杂你个人的观点和倾向,以免影响他们的思路;

  ――假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考,要问一?#39318;約海骸?#30495;的是这样吗?”然后,就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证,直到彻底弄清楚为止。

  2、“有利证据”陷阱

  有一家公司的产品准备进入上海市场,老板责成销售经理进行决策分析并提出决策方案。在搜集信息的过程中,他的一位从事相似业务的朋友警告他,千万不要冒然进入,理由是他自己刚刚失败而归,并给这位销售经理提供了许多不应该进入的信息。于是,在事先得到的“有利证据”阴影的笼罩下,这位销售经理迟迟拿不出令自己信服的市场方案。  “有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见,比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束?#35838;?#20204;决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据,躲避同自己意见相矛盾的信息。

  如何走出“有利证据”陷阱

  ――审查自己对各?#20013;?#24687;是否给予了相同的重视,避免只接受“有利证据”的倾向;

  ――尽量逆向思维,朝与自己意见相反的方向去想,或者找一个你所信赖的意见分歧者,进行一次彻底的辩论;

  ――审视自己的动机。你是在收集信息做出正确合理的决策呢?还是只是在为自己的决定找借口?特别是当你身处企业最高层时,你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你;

  ――征求别人意见时,不要找那种随波逐流、惟命是从的人。

  你也要注意你的顾问或智囊团,有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单,不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据?#20445;?#32780;这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。

  3、“框架”陷阱

  趣利避害是人的本能。为了确保安全,人们倾向于接受事物最初的框架,而不愿意冒险突破框架,尝试新的可能性。比如车轮一定是圆的,乌鸦一定是黑的,女人爱财、男人好色等,这些都是典型的框架思维模式。无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架,都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑,敢于说“不”。

  如何走出“框架”陷阱

  ――尝试着使用几个不同的方式,用“如果……会……”的假设思考模式,重新设定问题或机会的框架,从不同方面考察这个问题或者机会,预见不同的结果;

  ――要采取中立的态度,也就是决策的得失都要加以考虑,或者接受不同的参照点;

  ――在整个决策过程中,尝试问?#39318;約海?#22914;果框架改变了,你的思路会有何变化?

  ――记住,在变化的世界里,任何事情没有任何定义,除非你想定义它。

  4、“霍布森选择”的陷阱

  1631年,英国剑桥商人霍布森贩马时?#20449;擔?#20080;或是租我的马,只要给一个相同的低价格,可以随意选。其实这是一个圈?#20303;?#20182;把马圈只留一个小门,大马、?#20107;懟?#22909;马根本就出不去,出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森允许人们在马圈里自由选择,可是大家挑来选去,自以为完成了满意的选择,到最后却仍然得到一个最差的结果。可以看出,这种选择是在有限的空间里进行着有限的选择,无论你如何思考、评估与甄别,最终得到还是一匹劣马。我们的思维有时也是如此,常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响,导致思维的自我僵化,当然不会有创新,所以它是一个陷阱。

  如何走出“霍布森选择”陷阱

  ――读万卷书,行万里路,开阔视野,丰富阅历,打开思维空间;

  ――广交“智?#36873;保?#23450;期与智者会晤,借脑生智;

  ――关注相关产业、同业、同行和竞争对手的变化,关注最好的,?#30465;?#20182;们为什么这么好?#20445;?#20851;注最差的,?#30465;?#20182;们为什么这么差?”

  5、“布里丹选择”的陷阱

  生活中守着粮囤饿死的人不是?#25381;小?#27604;如,有一个叫布里丹的外国人,他的驴子饿得咕咕叫,就牵?#24597;?#23376;到野外去?#20063;?#21507;。看到左边的草很茂盛,他便带驴子到了左边,又觉得右边的草颜色更绿,他就带他的驴子跑到右边,但又觉得远处的草?#20998;?#26356;好,他便牵?#24597;?#23376;到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右,一会儿远一会儿近,始终拿不定主意。结果,驴子被饿死在寻找更好的草的路途中。

  ?#34892;?#20915;策者总希望得到最优最?#35757;?#26041;案,这其实已经走进了认识的误区。完美无缺的决策方案是不存在的,因为人是?#38656;?#30133;的,而方案是?#38656;?#30133;的人做出来的。

  而且,在激烈竞争的?#25191;?#24066;场经济大潮中,十年磨一剑已经太慢,要一年磨十剑才是正好。可以毫不客气地说,日?#30053;?#24322;的今天,决策过分地追求完美无疑等于死亡!只能在?#28120;?#21644;彷徨中浪费时间并错失发展良机。避免?#28120;?#30340;最好方法是对各种方案进行优先排序。邓小平在同撒切尔夫人谈香港问题的时候说,收回香港是主权问题,是不能谈判的,其他都可以谈。这就是在?#23548;?#19968;国两制”上的标准排序。现在祖国大陆对台湾当局也是如此,“只要在一个中国的前提下,什么都可以谈?#20445;?#36825;同样是优先排序。这?#24471;?#20102;一个道理,主要矛盾和关键问题抓住了,次要的细节可以在今后的发展中逐步得到解决,甚至可以忽?#22278;?#35745;。  如何走出“布里丹选择”的陷阱

  ――既要善于选择,还要学会放弃。当我们选择了51%的价值,就要毫不?#28120;?#22320;放弃49%的机会成本,全力把51%变成100%;

  ――善于决断是良好的思维?#20998;省?#32463;理人要学会务实,必要的时候要降低目标,赢得时间。时代在发展,思维要提速,决策要缩短时间,这样才能从容应对复杂多变的局面;

  ――海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则:“如果有50%的把握就上马,有暴利可图;如果有80%的把握才上马,最多只有平均利润;如果有100%的把握才上马,一上马就亏损。”毫无疑问,商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干,而事无巨细的风险管理同样有害,掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和?#20013;?#19981;断的风险意识。

  6、“群体思维”的陷阱

  集体决策是科学决策的基本方式,但不等于科学决策。在集体决策时,即使经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下?#23383;?#30340;错误,共同选择一个失败方案,并带来灾难性的后果,这就是所谓的群体思维的陷阱。

  群体思维理论的创始人詹尼斯(Janis)是这样对其进行界定的:群体思维是“这么一种思维方式,当人?#24039;?#28041;于一个内聚的小团体中,而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时,他们就坠入这一思维方式”。通俗地讲,就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致,导致决策失败的思维方式。历史上,因为集体决策中的群体思维现象而导致严重后果的事件很多,如?#22909;?#22269;入?#30452;?#26397;?#30465;?#27700;门事件、美国入侵格林纳达事件、伊拉克战争、中国文化大革命等都是群体思维酿成的恶果。

  其实,在集体决策中群体思维现象不难发现,决策过程中的“?#39029;?#21046;?#20445;?#19968;言堂?#20445;?#38271;官意志,一锤定音等等,也是群体思维的具体表现。

  如何走出“群体思维”的陷阱

  ――参与决策的人员端正态度,树立公正的立场,明确决策原则。特别是组织者和领导者,更要审视自我的局限性,避免先入为主,自以为是,刚愎自用;

  ――提倡决策过程中的合理冲突,促进思想碰撞。合理冲突是为了激发思想碰撞,为了更好地解决问题,实质是争议决策。?#25381;?#20026;“日本爱迪生”的盛田昭夫,也根据自己亲身经历总结出决策中合理冲突的重要意义。他说:“大多数公司一谈到‘合作’或‘共识’时,通常意味?#24597;?#27809;了个人的意见。在索尼公司,我们鼓励大家公开提出意见,不同意见越多越好,因为最后的结论必然更为高明。索尼公司的成功,大部分原因在于我们各级的经理都具备这种能力。”

  ――引入科学的决策方法和工具,如头脑风暴法、德尔菲专家意见法、六顶思考帽法以及其他决策技术;

  ――优化决策程序并借用外脑。

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