你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

引领变革浪潮

作者: 佚名  上传时间:2009-09-30  浏览:87
引领变革浪潮很多公司一等再等迟迟没有开始转型,或是直到问题凸现才尝试转型,但这时往往已经太迟了。相反,卓越绩效企业在其被迫改革之前就开始变革,因为它们知道,转型最好是在鼎盛时就开始。

2002年,当时的丰田汽车公司总裁张富士夫推出了名为“2010年全球展望”的转型计划。从某方面讲,这是一个令人震惊的举动。当时,丰田汽车不仅是日本排名第一的汽车制造企业,而且是世界第三大汽车制造商和美国第一大外来汽车品牌,还拥有业内令人羡慕的资产负债表。

张富士夫在丰田如日中天时开始转型的理由是?#35009;?#21602;? “任何不愿冒险进行自我改造的公司都将走向灭亡?#20445;?#20182;说,“当今的世界变化得太快了。”(见31页补充报道)。

简而言之,今天的成功并不能保证明天的成功。然而太多的公司一等再等,当它们已经面临问题时才开始转型,而这时转型就很难进行了。在当今复杂的商业环境中,一旦问题的迹象已经出现,转型可能就太迟了。

看看1998年企业战略委?#34987;?#30740;究的结果:在我们所研究的?#32856;?0强公司中,有的公司近40年来收入增长大幅放缓,其中仅有17% 重新实现了高增长或中速增长。事实证明,代价是昂贵的:其中69%的公司在增长受阻后的10年中市值下跌了一半以上。?#26434;?#24819;实现卓越绩效的公司,最好的教训是:转型最好是在鼎盛时就开始。

自我改造
对丰田公司来说,它利用转型计划大幅提升了市场份额,跃升至世界第二大汽车制造企业。但该公司并不是唯一一家在占据有利市场地位时就开始转型计划的公司。

以日产汽车公司为例,从1999年的破产边缘恢复后,2002年这家公司推出了 “从良好到优秀”的“日产180计划”。再如百思买公司,尽管就销售额而言是当时世界最大的消?#35757;?#23376;产品零售商,?#26434;?003年推出了“客户?#34892;?#36716;型计划”。1999年,当宝洁公司开始 “2005企业重组计划”时,它已是美国最大的家庭日用?#20998;?#36896;商(宝洁目前正在规划另一项重组计划) 。再如,百事可乐公司2005年开始转型时已是美国领先的方便食品和饮料公司。

埃森哲关于卓越绩效企业的研究发现,这些成功的公司之所以能够引领变革,是基于以下四个关键目标。

1.将?#20013;?#26356;新作为日常运营的一部分,以提高公司率先变革的能力。

英特尔公司前?#38382;?#24109;执行官安迪?格罗夫(Andy Grove)总是说:“只有偏执狂才能生存。”尽管并不一定真的要出现偏执狂的临床症状,但这意味着卓越绩效企?#30340;?#22815;敏感地感觉到市场变化并采取相应行动。在这些公司中,组织设计与企业文化都倡导培养一种 “创造?#22278;?#23433;?#25253;D―在?#20013;?#20811;服挑战后产生的恐惧和兴奋之间取得有效平衡。

公司为?#20013;?#25361;战做好准备的方法之一是培养一系列能力并制定绩效提升计划,做好思想准备“变革是?#20013;?#30340;”。在其著作《杰克?韦尔奇自传?#20998;校?#36890;用电气公司前?#38382;?#24109;执行官杰克?韦尔奇(Jack Welch)称这些计划“规模大,范围广,足够普遍,能对公司产生重要影响,因此会吸引每一个人的注意力。?#32972;先唬?#35745;划不是转型;它们更像是运动员的重量训练:它们为公司积蓄转型的力量,做好准备。

在通用电气公司,韦尔奇至少引入了四个重大计划:20世纪90年代初的全球化计划,进行更加国际化的收购和人才共享;1995年的产品服务计划,帮助公司将服务业务由1995年的80亿美元增至2001年的190亿美元;1995年

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

行业动态

关键字: 激烈 竞争 改革 绩效

免责声明 免责声明

     
今天nba新闻最新消息