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战胜“世界性”管理困难:绩效考核的九大困惑及其分析

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:253

    在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。因此,它被称为是“世界性”的难题。

  绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常?#34892;?#22810;疑难杂症使人们困惑不解。

  我们可以预料,在我们的客户的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可

能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的?#22278;摺?#31574;划设?#32856;?#21152;完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用

,少走弯路,最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

  下面,我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。

  困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?

  我们?#38590;?#31350;与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系:

  一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚

而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名?#30465;?#36825;样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工

具,使员工对考核产生?#31181;?#19982;厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘?#28304;恚?br />
最终事与愿违。

  二、方法不对。之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中

,集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如:一个企业自?#22909;?#32034;做KPI(关键绩效?#21103;輳?#20307;系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一

二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。方法不对,即使愿望再好

,也达不到目的。

  三、可能做错了或做变了。之所以如此,要么是态?#20219;?#39064;,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,

即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而

是机械地将其作为一种工具。结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效?#21103;?#37117;是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的

业绩。

  四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。?#34892;?#20225;业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”

的工作,可有可无。

  这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。

  五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,?#22836;?#24323;原则,就降低要

求,其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果

“正态分布”的方法,就是想解决?#34892;?#37096;门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进

方法,使其绩效考核成为世界标杆。

  六、未能?#20013;?#25913;进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。结果许多问

题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。例如:一个KPI使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企?#30340;?#26631;与需求

发生变化,都可能要求修改KPI.如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。

  以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。

  困惑之二 为什么绩效考核常常是“走?#38382;?rdquo;?

  实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走?#38382;健?#19968;般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。

  一种原因是:方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。例如:?#31216;笠到?#26411;尾淘汰制与绩效考核相结?#24076;?#35268;定:连续三次考核业绩在

部门排位末尾的员工,将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行,很难坚持。在绩效考核中,?#34892;?#37096;门的领导

或不想得罪人,或变相?#31181;?#26411;尾淘汰制,便在部门搞“?#33267;?#22352;庄”。导致考核完全“形同虚设”。

  另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。?#34892;?#20225;业考核是一套,各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂

?#24120;?#20037;而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走?#38382;?rdquo;,做给上级看。

  还有一种原因是要求不?#26174;?#25104;的。?#34892;?#20225;业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注

,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面:首先是企业的高层管

理者对绩效考核要求不?#24076;杂?#21508;部门的绩效考核结果不闻不?#30465;?#19978;行?#36335;?#20174;面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布

置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差,违背公司的原则与要求,随意考评,应付上级。



  最令人注意的是一种十分普遍的原因?#27827;行?#20225;业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份

外的工作。只要有这种想法,必然会 “走?#38382;?rdquo;。

  “走?#38382;?rdquo;是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并?#19968;?#20250;使企

业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

  因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

  困惑之三 为什么越考核麻烦越多?

  好多人都觉得迷惑不解:不是说绩效考核很重要吗?不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?但是,为什么在一些企业的绩效考

核实践中,给人感觉是越考核,麻烦越多?

  造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:

  首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。例如?#27827;行?#20225;?#24471;?#26377;搞计划管理,也没有搞目标管理,就开?#20960;?#32489;效考核,使绩效考核

失去了基础与技撑。没有做好或没有做对,都必然导致考核结果可能不公平,不合理;考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;分配

不合理,就会造成更多的内部矛盾与冲突,影响员工的情绪;最终,必然会造成越考核,麻烦越多的结果。

  第二、过去没有做好绩效考核。?#34892;?#20225;业,过去不搞绩效考核,分配不与业绩挂?#24120;?br />
大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下,大家“相?#21442;?#20107;”。如果企业开?#20960;?#32489;效考核,打破了

平均主义的铁饭碗:有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了。当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。

  第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解,便不可能将企业?#38590;?#21147;层层分解到每个部门,直至每个职位。这样,重

压常常集?#24615;?#39640;层,而中基层常常是责任不清,权限不明,没太大的业绩压力。

  要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;另一方面,也要发现问题,找出不足,还要纠正错误,

以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题,就必然有批评,就必然与分配挂?#22330;?#32780;人的天性是乐于受奖励,爱听好话,不?#19981;?#21548;批评的话

,?#31181;聘?#21521;激励;再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作,也难以避免失误。因此,在绩效考核过程中,常常会产生一些矛盾



  我们认为,冲突与矛盾并不可怕,甚?#20102;?#36825;是自然的。没有那个企?#30340;?#36991;免和回避矛盾与冲突。事实上,管理和被管理永远就是一对矛盾

体。而企业的进步与发展,以及管理不断完善,便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。

  困惑之四 为什么一些员工不?#19981;?#32489;效考核?

  我们不得不承认这样一个事实,有一些员工对绩效考核不太?#19981;丁?#22312;此,我们首先要分析这些员工为什么产生“不?#19981;?rdquo;的心态与情绪呢

?其次,再分析一下是不是由于?#34892;?#21592;工一时不理解,我们就该放弃呢?

  一些员工之所以会对绩效考核不?#19981;叮?#21487;能原因有多钟,以下分析最常见的原因:

  一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如,?#34892;?#20225;业把什么都纳入绩效考核,

把计划、考勤、态?#21462;?#36947;德、能力、作风等等都纳入考核?#27573;А?#32467;果是什么都想考,什么都考不好。很多东西是?#21738;越?#25293;出来,很多地?#35762;?#36817;

情理,员工当然不?#19981;丁?br />
  二、出发点错了。就如前面所?#31119;?#20320;把考核当作惩罚的工具,谁会?#19981;叮?#35841;会举手赞同呢?

  三、可能是方式、工具不好。有的考核方?#25945;?#22797;杂、太繁琐,操作起来费时、费神又费力。有的考核方?#35762;?#21512;理。例如,?#34892;?#20225;业所有部

门、所有人一种考核方式,结果使许多考核工作不近情理,受到质疑乃至反对。殊不知,?#26434;?#19981;同部门、不同职位类别,可以采用不同的考核

方式。如中高层管理人员可用“述职”法?#27426;杂?#26381;务类职位可用“周边”法?#27426;杂?#20197;天为工作周期的职位,可用“日清月核”法。

  四、可能?#20302;?#19981;良导致员工反?#23567;?#21363;使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,但如果不能把结果与员工进行良好的?#20302;ǎ?#19981;能让员工

充分理解,也会使人产生不?#20960;?#35273;。这就是许多企业提出来“绩效?#20302;?#26159;绩效考核的生命”、“绩效考核的关键?#26041;?rdquo;的重要原因。

  当然,任何一项管理工作,期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的,甚至是不可能的。 道理很简单,有时我们不可能让所有人都

理解了、等赞同了才去做;或者说,任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程?#22351;?#19968;个事物?#27807;?#25104;熟与完善了才开始,在理论

上可行,事实上是行不通的。原因也很简单,好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说,我们在绩效考核中,要

正确地理解与处理员工的某些情绪。

  困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢?

  ?#26434;?#36825;样的困惑,首先要弄清楚,这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的:不增加时间、不增加收入、不动太多?#36234;睿?#20030;

手便可搞定。这样“简单”想法,就如要求“天上掉馅饼”一样,是不可能的。如果?#21040;?#32771;核流程设计得更好,选择快捷的工具,设计简易而

有效的方?#38477;齲?#20174;而使我们的考核更加“简易”,这样完全可以,也是可能的,也是我们所倡导所追求的;为此,我们提出以下的看法:

  一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核,深层次原因大多是:

  ① 绩效考核是上级要求的,而不是自己希望去做的;② 绩效考核是多余的工作;③ 绩效考核是人力资源部的工作,是在帮人力资源部做

事;④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具,是一个牵引员工做好工作的有力手段。

  从这些出发点要求的人,大多是希望将绩效考核简单化,尽量不投入精力与时间。

  二、我们同意将绩效考核简易,而不是简单,因为简易不等于简单。

  简易:是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化;

  而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与?#28304;?#24037;作。前者追求的

  高效而精炼;后者则希望少投入或不投入而有回报。

  三、如果说方法、工具得当,培训到位,绩效考核工作可以更加简易,可在一定程度上减少管理人员的工作量;

  无论怎么简易,都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为,只要是

管理工作,只要你想把工作做好,都需要投入时间与精力。

  困惑之六 绩效考核的功能与目的到?#36164;?#20160;么?

  ?#26434;?#36825;个问题,人们的认识与理解差距较大,从目前的社会实践来看,大概有以下九种主要的理解与看法:

  理解一:

  主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多,是一种浅层次的理解,只看到了绩效考核的某个?#26041;?#21644;表象。

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