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企业为什么缺乏执行力

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:599
执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调,以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
  执行是一个科学而又复杂的流程,一个企业如果缺乏执行力,就要从如图 2-1所示的六个主要方面去寻?#20197;?#22240;,并设法改进。

  决策因素
  决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素,具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标,这样的目标即使再强的执行力?#21442;?#27861;实现。所以,企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较?#36136;?#30340;目标。在确定了清晰的目标之后,还要将其简化。  
  当前我国?#34892;?#22810;企业都提出短期内进入世界500强的口号,这样的想法?#27604;?#20540;得鼓励,但是如果仅仅以进入500强为目标,其结果可能是不堪设想。因为,要想在短期内进入500强,企业需要付出很大的代价,比如要进行大量的并购,不?#31995;?#25193;大收入,在这种急功近利的状态下,企业可能无暇考虑由此获取的收入的质量如何,产生的利润如何。这样空而大的、没有经过科学论证的发展目标会使企业的执行发生问题。以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个企业在确定目标时的不同,来告诉人们决策在执行中的重要作用。

【案例】“红高粱”与麦当劳
  ?#25913;?#21069;郑州?#25032;?#20225;业名叫“红高粱”,该企业提出了振兴民族快餐业的口号,它的主打产品是河南烩面。“红高粱”的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。经过研究,“红高粱”认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张,它的核心竞争力主要来?#26434;?#36830;锁的规模效应。简而言之,店开的越多越挣钱。为了在短期内打败麦当劳,“红高粱”制定了如下的具体策略:首先,在形象上模仿麦当劳,黄的标志和红的底色;其次,采取跟随战略,哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。
  结果,“红高粱”很快失败了。“红高粱”失败的主要原因在于没有科学地考察目标,在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前,就制定了错误的营销策略,不能知己知彼,?#27604;?#30334;战百败了。
  麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候,道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生:麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来?#26434;?#21334;汉堡,而是来?#26434;?#25151;地产零售。以?#26412;?#20026;例,麦当劳在?#26412;?#36873;择店址的时候,都会提前对各个地点?#25913;?#21518;的人流量进行科学的预测。所以,正如大家所见,麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。即使个别的店面开始没有处于这些位置,但是不久,经过拆迁,它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对?#26412;?#30340;市政规划研究得很透彻,所以才能始终占据有利地势。
  选择店?#20998;?#26159;麦当劳的第一步,找好位置之后,接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来,比如 20、30年。寻找?#29992;?#21830;是第三个步骤,?#29992;?#21830;不仅要向麦当劳交纳?#29992;?#36153;,还要交纳原料费以及房租。在与?#29992;?#21830;签订合约的时候,租期一般只有两年或者三年,这样的?#22871;?#21487;以在日后根据?#29992;?#21830;的实际收入不断增加。仅房租一项,麦当劳在全球的收入就相当可观,这才是麦当劳的生财之道。?#34892;?#26102;候,麦当劳?#19981;?#23558;自己店面位置对面的地也租赁下来,然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模,使人流量大大增加。
  从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出,赢利目标的确定是何等重要!企业的目标一定要很准确,否则就会既浪费成本又遭遇失败。

  心理因素
  许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都可以看到这样的现象:制定了一整套执行制度,但是,从领导者到其他员工均不敢果断执行,尤其是在流?#28120;?#36896;的时候,这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的魄力,不能带头严格按制度办事,致使上行下效,导致企业执行力虚弱。
  ?#24535;?#26159;影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类?#24535;澹汉?#24597;冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些?#24535;?#24515;理,否则,企业注定会成为一个只说不做的企业。
  以下是一个小?#36866;攏?#36825;个?#36866;?#21578;诉人们只有果?#31995;?#25191;行,才能树立个人威信,才能使制度落实下来。

  小?#36866;攏?#38472;阿土住酒店
  这是一个来自广东的?#36866;攏适?#30340;主人公陈阿土是广东的一个农民,因为生活富裕了,有一天他参加了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门,没见过世面,第一次住进五星级酒店里,觉得非常舒服,于是不免有点诚惶诚恐的。
  住在酒店的第一天早晨,陈阿土听见有人按门铃,心里奇怪“哟,这么早谁来呀”,打开门一看,一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说: “good morning,Sir!”接着就?#35328;?#39184;送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣,他不由得想“在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓”,于是陈阿土就说:“我叫陈阿土。”服务生不知道怎么回事,赶紧?#35328;?#39184;放在桌子上就走了。
  第二天早晨,门铃又响了,陈阿土一看又是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话“good morning,Sir!”,陈阿土暗自想着“这个小伙子有问题吧,昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗,你怎么?#20272;次?rdquo;,于是他很生气地回答道:“我叫陈阿土。”服务生一听,有点吃惊,赶紧把餐盘放下走了。
  服务生走了以后,陈阿土觉得第二?#25991;?#20010;小伙子的反应很奇?#37073;?#20110;是他跑去?#23454;加巍?#23548;游听了他的描述,马上笑着告诉他:“你真是个老土,一看你就没出过门,人家不是问你叫什么,他说的是英语的早晨好, ‘good morning´是早晨好,‘Sir是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。”听了导游的话,陈阿土感觉很?#21592;埃?#20110;是他很快学会了如何用英语表达早晨好。
  第三天 7:30,一听门铃准时响了,一开门陈阿土就说了一句:“good morning,Sir”,结果服务生说了一句“我是陈阿土”,陈阿土听了这句?#26696;?#21152;奇怪了,顺口就说了一句:“你怎么是陈阿土?”小伙子也正在奇?#37073;?“客人怎么说早晨好呀,怎么回事?”还没听完陈阿土的话,就慌慌张张的走了。
  这个小?#36866;?#21578;诉人们这样一个道理:两强相遇,勇者胜。你坚持,对方就退步,尽管你是错的,这就是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利,当你缺乏这种勇气的时候,执行就会出现问题。执行的勇气对企业的领导者来说更是至关重要,只要你有勇气克服?#24535;?#24515;理,没有什么事情是无法执行的。
  下面的这个小?#36866;?#26469;自春秋时代的吴国,它很生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要,组建军队如此,打造企业亦是如此。

  小?#36866;攏何?#29579;与孙武练兵
  孙子是春秋时期非常有名的军事?#23500;?#23478;,他来到吴国之后,吴王把他当作上宾款待。有一天,吴王对孙子说:“孙子呀,都?#30340;?#30340;军事理论很强,我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道:“你给我兵,我就能带。你给我一支军队,我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人,你都能把他们训练成一支军队吗?” 吴王又问,孙子说:“没问题。”于是,吴王指着自己的宫女说:“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说:“你只要给我权力,我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好,我给你权力,限时三个时辰”吴王说。
  于是,孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练,只是觉得这件事很有趣,大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景,也觉得新鲜好玩,就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来,并让她们担任两队宫女的队长。
  孙子开始练兵,他大声说道:“大家停止喧哗,马上列队站好,左边一队右边一队。”但是没人听他的话,宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急,他大声说:“这是?#19994;?#19968;次说,大家没听明白,这是?#19994;?#38382;题。
  现在?#19994;?#20108;次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应,玩笑依旧。这时孙子又说话了:“?#19994;?#19968;次?#19981;?#22823;家没听明白,那是?#19994;?#38169;;第二次没听明白,可能还是?#19994;?#38169;。下面我开始说第三遍——大家列队,左队站左边,右队站右边。”
  第三次说话结束了,还是没人按照口令行事。孙子?#26009;?#33080;来严肃地说:“第一次大家没听明白,是?#19994;?#38169;误;第二次大家也没听明白,还是?#19994;?#38169;;但是,第三次没听明白就是你们的问题。来人,把那两个队长带到一边去,立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时,吴王赶紧对孙子说:“不能这样!我只是说着玩的,千万别动真的。”孙子说:
  “你是不是给我权力了?现在军权在我?#31181;校?#31435;刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势,众宫女马上肃然而立,所以,没用三个时辰,两个队列?#32479;?#24418;了。
  于是,孙子对吴王说:“大王你看,你现在可以让她们做任何事情。”吴王无精打采地说:“我两个妃子都死了,我已经没?#34892;乃即?#20183;了。”孙子说:“我明白了,大王你不是要?#27425;业闹富右?#26415;。但是,大王你要记住,如果没有勇气,是无法建立一个组织的。”

  教育因素
  企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素,即教育因素。教育因素的缺乏主要表现在三个方面:传统教育的致命伤是将知识与能力等同;传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化;传统组织的局限是未重视个?#25628;?#20064;的组织化。
  正是由于企业缺乏系统的执行训练,所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位,就是因为很多员工特别是在关键岗位?#31995;?#20154;员不能充分理解执行的众多要素。
  与缺乏系统执行训练的企业不同,一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练,才能在打仗时快速做出反应。为了达到这样的目的,军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练,具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。
  就像军队一样,如果企业需要强大的战斗力和执行力,就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。

【案例】某东莞老板的培训教训
  M是东?#25913;?#27665;营企业的老板,他的企业有 3000多员工。一直以来,他没有对自己的员工做过任何培训。一是他担心经过培训的员工会跳槽离开他的企业,更让他害怕的是他所支付的培训经费被浪?#35757;簟?#20110;是,该企业的员工除了白天工作之外,再没有其他事可作,?#27604;?#26202;?#31995;?#29983;活更是单调。后来他才逐渐发现,业余生活单调的员工在?#20449;?#20851;系方面极其混乱,致使他企业?#21592;?#30340;医院非常繁忙。
  看到此情景之后,老板终于决定对员工进行培训,一方面为员工充电,另一方面?#37096;?#23545;他们进行教育。然而,要对员工进行哪些方面的培训,这位老板心里却没有底。偶然的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工,于是,M老板果?#31995;?#25361;选了 300名他认为最好的员工,用几辆大轿?#21040;?#20182;们送到了那个大城市,去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的?#26041;?#24471;非常精彩,可是这300名员工回来之后,马上走掉了180名。
  这样的结果令M老板非常沮丧,经过认真地?#27492;?#21644;请教相关人士,M老板终于明白了自己培训失败的原因。他的失误之处就在于?#22909;?#26377;?#35759;?#21592;工的培训当作是自己企业本身的一项工作,为了培训而培训,只会得不偿失。
  通过以上案例可知,培训和其他的工作一样,必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力,首先要根据需要拟定系统的、层次分明的培训计划。
  高层员工?#25032;?#23618;员工的培训方式,基层员工要有基层员工的培训方式,这样才能保证培训到位,才不会出现案例中出现的不良结果。

  机制因素
  企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因,简而言之,就是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系,但是这些体系却一直不能发挥作用,致使企业执行力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理,即没有被员工很好理解或与员工的实?#20160;?#19981;相符,致使评估体系形同虚设,根本没有?#21442;?#27861;发挥应有的效用。
  以下是一个小?#36866;攏?#36825;个小?#36866;?#21578;诉人们:评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法如果有了出入,其结果就会越来?#22870;?#31163;评估方式的初衷。

  小?#36866;攏?#38738;蛙与蛇的?#36866;?br />  很久以前,海边生活着一个老渔夫,他每天都要出去?#38431;恪?#36825;个老渔夫?#38431;?#26102;有一个习惯,那就是在?#38431;?#21069;一定要喝两口白酒,然后再趁着酒劲下海?#38431;悖?#36825;样他?#38431;?#26102;才会精神?#31471;印?#32769;渔夫一直这样生活着,每天都觉得舒?#30446;?#20048;。
  有一天老渔夫像往常一样又来到了海边,他正要喝酒的时候,突然听到了一?#21046;?#21385;的叫声。他顺着声音找过去,发现就在他用来?#38431;?#30340;船边有一条蛇,蛇的嘴里叼着一只青蛙,凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景,老渔夫顿生恻隐之心,他心里暗暗想着“怎么办,?#19994;?#25937;它。可是,如果?#37326;?#34503;打死,蛇也是生命呀!”情急之下,老渔夫突然想到了一个招数,他往酒杯里倒了两滴酒,接着马上跑到蛇面前,冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香,就把嘴张开了,青蛙顺势跑掉了。
  看到这个结果,老渔夫非常高兴,觉得自己真是做了一件一举两得的好事。正在老渔夫自?#19994;?#24847;的时候,他又听见了凄厉的叫声,而且这次的声音比刚才的声音还要高亢。他走过去一看,发现刚刚游走的蛇又回来了,它的嘴里叼着两只青蛙,瞪着两只眼睛看着老渔夫。
  老渔夫一看蛇的表情,马上明白了怎么回事——“原来是蛇领会错了?#19994;?#24847;思,我本来是想救青蛙,才给你点酒?#21462;?#32467;果你以为叼一只青蛙?#19968;?#32473;你两滴酒喝,叼两只青蛙就可以得到更多的酒。”
  选择合理的评估方式是非常重要的,否则一旦这种方式得以应用,其结果就会一错再错,严重影响效益。

1.重目标评估、轻流程评估
  “重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。
  以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例,公司对司机业绩评估的主要标准是“一天能跑多少公里,公里数越大?#24471;?#20320;的工作绩效越高”。
  在这样的评估方式的引导下,为了成为先进,许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠,从莫斯科到?#24515;?#26684;勒的高速公路很长,大概有上千公里,这些司机白天不?#20999;?#21171;的从莫斯科开到?#24515;?#26684;勒,晚上再开回来。这样虽然每天要消耗许多汽?#20572;?#32780;且往往一天也拉不到一位客人,但是符?#31995;?#26102;的评估标准。
  试想,长此以往,这?#39029;?#31199;汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估,而严重忽略了流程评估。从执行的角度来说,企业更多关注的应该是执行操作是否合理,虽然业绩指标也很重要,但是,建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标,尤其对民营企业来说更是如此。
  很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的?#24049;耍?#32780;没有去了解这个目标是如何实现的,从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例,从这个案例中可以清楚地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。

【案例】 西尔斯汽车维修?#34892;?br />  西尔斯是美国非常大的一个百货零售商家,它下设一个汽车维修?#34892;摹?#36825;个汽车维修?#34892;?#25928;益很好,西尔斯对其非常重视。西尔斯对汽车维修?#34892;?#35780;估的主要指标是:“每个月完成多少营业额,这个营业额与其他维修?#34892;?#30340;营业额相比是否是最好的。”  对于一个汽车维修?#34892;?#26469;说,迅速提高营业额是比较困?#35757;摹?#22240;为它的日常工作内容比?#31995;?#19968;,无非是处理一些类?#32856;?#26377;划痕的汽车喷漆或者安?#23433;?#29827;?#30830;?#26434;的工作。这样的工作决定了营业额的提高非常有限。
  为了完成上级的指标,这家汽车维修公司想出了一个可以让业务额快速提升的方法,即设法?#27599;?#25143;更换零配件。于是大家就开始朝着这个方向努力。
  很快维修?#34892;?#30340;营业额大幅度上升,与此同时,消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户说,自己的车?#31456;?#20102;三个月,因为一些小问题前?#27425;?#20462;,师傅二话不说就更换一个价值三?#37027;?#32654;金的零件。所以,很多客户都责骂这家维修公司非常黑心。
  为了解决客户的投诉问题,西尔斯派专家组前来调查,最终发现原来是总公司为维修公司制定的评估标?#21363;?#22312;问题,所谓“你怎么评估,他怎么做,你怎么检查他就怎么做”,这原本就是企业的一个规律。
  后来,上级调整了评估标准,将其改为首先要以客户的满意度为主,也就是既要保证降低客户投诉率,又要?#27599;?#25143;的满意度增加,并为此设计了一系列以客户满意度为基础的指标。评估标准修正之后,西尔斯下属的汽车维修?#34892;?#37325;新赢得了客户的信任。

2.重短期绩效、轻战略绩效
  企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说,比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来,但是,这在?#36136;?#30340;企业中很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效,行动?#20808;?#24448;往采用了重视短期绩效的评估方法。
  以下就是重短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例,由此可知这种评估方式会引发的不良状况。

【案例】 安然的失利
  安然,这个曾经在世界 500强中排名第七的企业,其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的原因很多,但从执行力这个角度来看,它缺乏合理的评估体系,具体来说,它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。
  安然是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易,即通过资本市场的运作来获得?#25214;?#30340;公司,所以它采用了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估员工的绩效。安然的绩效评估有两个标准,第一个标准强调员工要能为股东带来效益,即哪位员工能够迅速为公司带来效益,他就是合格的员工;第二个标准是鼓励员工创新,即哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献,他就是好员工。
  安然的淘汰方式非常残酷,一个员工如果今年没有完成规定的营业额,明年公司中就不再有他的位置了。从一般的角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题,但是,一旦仔细分析,就会发现以下问题:为了保住自己的位置,迅速成为这个企业的明星,几乎所有的员工都会选择冒险,因为只有冒险才能短期获?#20040;?#37327;的钱。在这种评估体系的指导下,员工都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场的工具,这也就是安然所谓的创新。而对员工个人来说,任何创新都不存在风险,这正是这种评估体系存在的最大问题。
  一个员工的创新计划如果成功,公司会奖励其高额的奖金;即使失败了,不管投入了多少成本,员工只要离开公司就可以补偿损失了。在这种情况下,所有的风险无形中全部由公?#22659;?#25285;。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗,公司的长期绩效?#27425;?#20154;关注,如此情形长期以往,公司的倒?#25214;簿统?#20026;迟早的事。

  组织因素
  组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素。就像三个和尚没水吃的?#36866;?#19968;样,组织结构不明确、不合理,“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时,组织结构是直线职能制,既简单又高效;两个和尚抬水,你离不开我,我也离不开你,分工明确;三个和尚之所以喝不到水,是因为没有领导,大家面面相觑、互相?#26399;茫比?#21917;不到水。
  三个和尚的?#36866;路从?#20102;合理的执行组织体系的重要?#35029;?#20225;业是一个特殊的组织,要想成为一个执行力组织体系,就要具备三个基本特征:合理的决策权分配、?#23454;?#30340;奖罚体制和明确的责任机制。
   
1.合理的决策权分配
  三个和?#20852;?#28982;同住一个庙中,但是没有领头人,所以犹如一盘散?#24120;?#27809;有执行力。如果一群人在火车站的候车?#19994;瘸担?#24573;然有一个警察告知大家有人携带了危险品,并且让人群遵照他的?#23500;?#34892;动,警察在这种情况下成为了这群人的领导,具有了决策权,此时就可以说,这个组织开始具有了执行力。
  所以,决策权的分配是执行力组织的第一个特征,因为权力得到了分配,明确了“谁说了算,谁应该服从谁的”问题。
  决策权一定要得到合理的分配,一个企业每一层领导者乃至每一?#23545;?#24037;都要有与自己匹配的决策权,决策权不够,会导致损失;决策权过大,缺少必要的监控?#19981;?#24102;来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例,由此可知合理分配决策权的意义所在。

【案例】 ?#22303;?#38134;行的垮台
  ?#22303;?#38134;行是 19世?#22242;分?#36203;赫有名的银行,它是当时?#20998;?#37329;钱的象征。而这样的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭原因,人们会发现?#22303;?#38134;行的组织结构存在很大的问题,简而言之,是因为里森的决策权过大。
  里森之所以会有那么大的交易决策权,不仅仅因为监控不够。一开始,里森交易的权力非常有限,交易额超过几百万必须要经过上级领导批准,几百万以下可以自己处理。里森凭借着自己的聪明和运气取得了几次交易的成功,于是,领导将更大的权力授予了里森。他可以自己处理上千万的交易,接下来的成功又为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。
  权力越来越大,不需请示上级就可自己做出决定,于是,当迎面碰上股市的金融风暴时,最终给?#22303;?#38134;行带来了不可弥补的损失。

2.?#23454;?#30340;奖罚体制
  明确了决策权的分配,组织只是具有了初步的执行力,这种执行力还有待进一步加强。以企业为例,仅仅区分出领导者和普通员工是?#23545;?#19981;够的,因为员工服从领导者虽然很明确,但是领导者却没人管理,同样的,员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。
  在这种情况下,组织就要推出?#23454;?#30340;奖罚体制,不管是领导者还是员工,只要表现出色就给予奖励;表现不好就要受到?#22836;!I头?#20998;明自然会加强组织的执行力,但是,奖罚一定要?#23454;保?#19981;同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来说,?#23454;?#30340;薪酬机制非常重要,企业一定要选择能够充分调动员工执行力的机制。

3.明确的责任机制
  有了?#23454;?#30340;奖罚机制,明确了领导者和被领导者,一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起,仅有领导者和奖罚条例,却不知道“大家该怎么做事,甲的责任是什么,乙该如何与?#30528;?#21512;工作”,这样的组织战斗力也不会很强,所以,划分每个人的职责是必须的,也是必要的。

路过

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鲜花

握手

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关键字: 企业执行力 执行力

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