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理解不等于执行!

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:87
全球高级领导者教练领域的先驱与权威
在提高领导力时,领导者们面临的最大挑战并不是理解提高领导力的方法,而是在于将我们对领导力的理解付诸行动。
长期以来,一直存在于绝大多数领导力发展计划的错误假设是:“一旦理解了,就可以执行。”然而,这个假设在我们的生活中并不奏效,在领导力发展项目中也并不例外。
举例而言,如果“理解=执行”的等式成立,那么所有知道如何保持健康饮食和工作的人们的身体都应该非常强健。事实上,几乎所有的美国人都知道我们应该做什么,我们对于节食和锻炼的重要性的了解也是逐年递增。那么,为什?#27425;?#20204;现在的体重比历史上的任何时刻都要重呢?#35838;?#20160;么肥胖如今成了一?#20013;?#22411;流行病呢?事实是我们都知道怎么去保持体型,但我们都没有去这么做。我生活在加利福利亚,我们的州长阿诺?施瓦辛格说过这样一句话:“没有人能通过?#27425;?#38203;炼来增加他们自己的肌肉!”的确如此!
领导者需要行为规范
企业投入了大把钞票?#27425;?#20182;们未来所需要的领导者规划行为规范,我大概看过上百种这样的规范,甚至其中有70份左右就是我协助写的。它们中的绝大部分起了一定的作用。这些规范一般都是要求领导们具备正直无私的品格,重视客户服务,生产高质量产品,发展有潜力的员工并鼓励革新。这些规范中有的围绕价值观设立,而有的围绕竞争力设立。一些人说这两种核心基本上相同,只是用不同的语言来反映了他们的企业文化。无论如何,大部分的企业清楚它们需要什么样的领导者,并清楚地表述了对他们的行为规范的要求。
而在没有设立这样的领导力行为规范的企业中,领导者们仍然可以通过阅读这方面的书籍来了解他们应该做什么。在我与凯茜?格林伯格等人一同撰写的《全球领导力:下一代》一书中,描述了对包含120个跨国公司的200名潜在领导的研究结果。像其他的同类书籍一样,这本书描绘了一个未来所需要的领导力的?#38203;肌?#24211;泽斯、波?#40723;傘?#36763;格、弗克曼、CCL机构、PDI公司以及其他个人和机构都曾经出版过有关这个课题的书籍。我认为任何一个哪怕只是基本上符合这些书中所提到的行为规范的领导,都会被认为是一个出色的典型。这些书清楚地告诉了读者们他们应该做些什么。
理解与执行间横亘鸿沟
我?#34892;?#21644;一个世界上首屈一指的公司的CEO及其2000名高管在一起工作。这个公司开发了一份十分清晰的他们所需要的领导者的行为规范。这个公司的领导者们都将会收到一份360°的反馈报告来描述他们的?#23548;?#34892;为是否符合所要求的行为规范。在培训中,这些领导者需要与同事们一起讨论,并让同事加以跟踪并提供反馈来检查改进情况。在培训的最后,这些领导者需要接受一个私人调查,来看他们是否愿意做这个计划中所要求他们做的事情。基本上所有的人都表示他们理解并看到了做这些事情的价值。他们近乎要以发誓来表达他们愿意与同事们一起在需要提高的领域取得进步,并逐渐让自己做得更好的决心。
一年之后,这一批领导者和他们的同事接受调查来看项目的结果如何。有大概2/3的人的确兑现了他们的承诺,他们通过磨炼看起来变得更加地高效。然而,另外一些人这一年却什么都没有做到,他们被认为没有任何的发展。而这场培训本身对他们来说效果看起来仿佛是?#35797;?#21095;。
[1][2]下一页霍华德?摩根和我在进行一项涉及8家大公司和86000名参与者的领导力开发的项目后,在2004年的秋天发表了一篇名为《领导力是交流的运动》的文章。与前面所提到的2000名领导者一样,这个项目中的每一位领导?#19981;?#25910;到一份反馈。他们都被交代了一些简单的帮助他们与同事们合作并使他们变得高效的方法。
我们研究的结果显示在理解和执行之间有着巨大的鸿沟。那些什么都没做的领导者们和完美执行了所要求的任务的领导者一样,他们都知道他们应该做些什么。令人惊讶的是,那些什么都没有做的领导者们给这个项?#23458;?#26679;评了一个很高的分数。事实上他们不但知道他们应该做什么,他们同样也知道这么做的价值。
这些年来,我有机会采访上百名归于“什么都没做的”一类的领导者。我一般都会问他们为什么不做那些在领导力发展项目中他们曾经表示要做的事情。他们的回答从来都与其道德规范无关。尽管现在道德败坏的例子很多,但我所认识的那些领导者一般都是道德高尚的人。他们不会说谎也不会伪造,他们都认识到了他们需要改变并且这是应该做的事情。他们的回答也从来不会与智商和理解能力挂?#24120;?#20107;实上他们都是聪明绝顶的人,他们不只认识到了做他们所要求做的事情的价值,他们也都非常理解为什么要这么做以及怎么做。
于是,我们的调查就给我们描绘了一幅有趣的画面:人们并不会因为参加了各种计划或是听了煽动性的演讲而有所提高。他们提高自己能力的惟一方法是认真挑选一些对他们来说重要的,需要提高的方面,并让他们身边的人来帮助他们有纪律的、有规划的提高。领导力的提高需要的是时间、服从以及纪律,而不仅仅是理解。
注:本文由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
附文: 如何从“知”到“行”
领导力并不能依靠参加培训或听讲座得?#25945;?#39640;,只有靠?#23548;首攀指?#21464;现状、整合自身团队付诸行动才能达到目的。
领导者个人先考虑当下自己最想改变的是什么,马上付诸行动。要简单?#34892;?#22320;施行,坚持不懈地?#24179;?#35880;记“我了解了”和“我做了”之间的天壤之别。若?#34892;?#35201;就尽快求助,不要觉得尴尬;如果无需帮助,那么最好就立即实行。
对于企业而言:首先,同样谨记“了解”和“实行”之间的天壤之别;别给领导者过多的信息,他们的业务已够繁忙;不要把“简?#32908;?#31561;同于“容易?#20445;?#19981;要指望靠培训、讲座或口号来获得?#23548;?#30340;改变;不要以为几天的培训课程就能带来领导力的?#32435;啤?#20225;业需要时刻准备为领导者提供?#20013;?#30340;?#24179;?#25903;持和鼓励机制―这样做固然不容易,但是物有所值!
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