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执行需上行,绕开执行误区

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:82
一个企业保持基业长青,20%在于战略,以及制度的制定,70%在于执行力,其中60%在于?#34892;?#25191;行力,其余的10%包含了机遇、环境等客观等因素。60%的?#34892;?#25191;行力是领导力决定的;很多企业的问题与执行?#34892;?#19982;否有非常大的关系。
■房企不缺执行,但缺少?#34892;?#25191;行
总结房企管理的发展有三个阶段,也可以?#31561;中问讲?#23384;,一、情商式管理(包工头式管理),讲究关键管理,强调的是成果;二、智商式管理(规范化管理、精细化管理、精益化管理)讲究知识化管理,强调的是制度细化以及执行;三、情商+智商式管理(模式化管理、变通式管理),讲究动态平衡,强调的是“?#34892;?#25191;行?#20445;?#20063;是前两个的综合。显而易见,目前的绝大多数房地产企业还在第二个阶段。
很多知名的品牌房地产企业都有众多的项目分布各地,也有强大的流程管理体系,但是“质量门”却偏偏由他们树立。这一方面是“多项目开发综合症?#20445;?#23548;致权利交集或责任真空,暨缺乏系统的管理体系,流程管理体系支离破碎导致,最重要的是不能?#34892;?#25191;行,以及没有掌握在执行中的变通,最终受害的是项目本身,暨项目的质量。
可以这样讲,制度是否完善,取决于执行之后能否带来高效的企业运行,所有单独看企业制度本身很难发现制度存在的问题。
甚至,有很多领导者认为要“照章办事”更能体现执行力;其实所谓的“照章办事”更多的属于“技术层面”的东西,比如医院中的很多操作规程可以如此。房企同样是“技术管理”与“服务管理”交织的综合体,“技术管理”强调科学,是需要按制度执行,而“服务管理”更多的是艺术的执行。
■艺术的执行就是“?#34892;?#25191;行”
?#34892;?#25151;企业对然质量不?#19994;?#24930;,因为这些企业出?#31181;柿课?#39064;不会像那些品牌企业容易翻身,所以出?#31181;?#37327;的问题相对就比较少,而这些企业往往就是以“情商式管理”为模式的居多。
“智商式管理”强调制度的完善。大家知道,健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。那什?#27492;?#23436;善?在目前的状态下,什么样的管控模?#35762;?#26159;正确的,可能是?#25910;?#35265;仁,智者见智,唯有适合自己发展的管控最合适,那这就解释了?#34892;?#20225;业的管理体制越建设?#35762;?#23436;善,因为管理体系本身就不可能是完善的。 管理大师彼得?德鲁克说过:“管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”德鲁克还在《新?#36136;怠?#19968;书中清晰地解释说,“管理被人们称之为是一门综合艺术;‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;‘艺术’是因为管理是?#23548;?#21644;应用。”
所以就有了艺术的执行,其实艺术的执行就是“?#34892;?#25191;行”;在领会企业战略以及使命的前提下的灵活执行、变通执行。
■“关键管理原理”是?#34892;?#25191;行的关键
技术性管理上,可以说环环相扣,在过程中的每一个?#26041;?#37117;是关键?#26041;凇?#20294;在管人、管事上就一定存在关键?#26041;凇?#36825;些关键?#26041;?#26500;成了一个简洁?#34892;?#30340;管理体系,戴欣明称之为:“关键管理原理”。
比如在策划一个项目的营销事件,主题很关键,如果确定的主题好,营销的效果就好。像前段时间?#26412;?#26576;楼盘“买楼送新娘”的创意就很好,知名度造了出来。之后合理的价格很关键,客户看到的项目?#20998;?#24456;关键,进而构成了一个事件的“关键管理系?#22330;薄?br/>[1][2][3]下一页看事件之中的创意,创意也是一种?#24418;頡?#22312;管理中,管理?#24418;潁?#32988;于掌握大量的理论知识,那些没有管理?#24418;?#30340;人,特别是重要岗位的人,他们的勤奋往往就是在不断地制造管理慌乱,也是执行不利的重要根源。因为制度本身一定存在不完善的地方,如果在执行中再打上折扣,?#19978;?#32780;知结果如何。
类似学习“标杆企业?#20445;?#24182;不能从根本上解决自身的企业管理问题。这要从两个方面解决,一是找那些有?#24418;?#30340;人从事技术以外的管理工作,二是培养管理人员的执行力、领导力;在很多房企的发展中,企业只是聘请了一位教练,其他人员都没有动,但是经过一系列的教?#20998;?#23548;后,同样的团队产生的效能截然不同,企业有几倍,甚至几十倍的业绩增长,这就是实施人才战略的区别。人才战略的实施成功不单是思想上的,更重要的是要有一个好的团队带头人――关键人物。
一个对人有?#24418;?#30340;管理者,更适合做团队的领导者。这些人能在管理过程中轻而易举地?#19994;?#21644;控制好关键?#26041;?#30340;管理。
■过分强调制度化,使关键?#26041;?#36807;多,影响执行
往往,很多房企制度在学习的过程中细化了,但是却没有带来真正的效益。
像万科等标杆企业采用的结构设计、岗位设置、流程设计都是?#27492;?#32423;管理机制设计:集团公司-区域公司-城市公司-项目部。房地产企业中的?#34892;?#20225;业通常一般采用三级管理、或二级管理机制就可以,即:公司-城市公司-项目部,或:公司-项目部(项目公司)。
有一点要引起重视的,就是大型企业的效率并不高,由于“流程”、“制度”真正解决一个客户问题就如同店大欺客一样,迟迟得不到解决,但就质量一个问题就能体现的淋漓尽致,也经常见诸各大媒体。反而是?#34892;?#25151;地产企业在解决客户问题是往往能一步到位。
这就是“智商式管理”最大的弊病。
“智商式管理”模式的企业很容易认真地学习这些标杆企业的管理模式,反而让自己的“关键?#26041;凇?#24471;到大量的增加,进而造成抓不住“关键?#20445;?#20063;就影响了执行。
■执行的变通能把事情变得合理化,简单化,可执行化
“情商+智商式管理”模式是当下房企发展最需要也是最?#34892;?#30340;管理模式。这种管理模式强调的是“模式化管理”、“变通式管理“,从而实现制度的“?#34892;?#25191;行”。
为什么要强调变通?因为管理是艺术,更是动态的平衡;让管理科学与艺术很好的结合。
企业管理这不单让成员在日常的沟通中要了解包括企业的远景、企业文化、管理模式等等与企业发展有关的内容,还要把企业作为一个环境去了解,了解自己在这个环?#25345;?#25152;处的位置,以及在这个位置上应该如何做到变通的沟通,才能与大?#21307;?#31435;?#34892;?#30340;沟通,与此同时,还要掌握变通的方法,也就是我们所说的“思维模式”;因为思维决定一个人的言行,最终影响到团队的运营。
变通犹如企业管理中的生命,执行力只是这个生命的表象。
无论做任何事,一个固定的模式(制度化)决不能适用于解决所有的事情,所以需要在沟通交流的氛围下将工作过程打造为学习过程,共同进?#20581;?#36825;些都要发挥自己的自主性、思考性、合作?#36816;?#32500;才能实现。
上一页[1][2][3]下一页学会变通是一辈子的事情,懂得变通就能把非常复杂的问题简单解决,也就更能认清自己,同时也能认清团队中的其他人,对高效团队的建立起到至关重要的作用。
如果用了一些不会变通,甚至没有?#24418;?#30340;管理者往往在处理人和事情的时候会本末倒置。重要的事由其他人去做,自己做一些鸡毛蒜皮的事,他还自己认为忙的要命。其?#24471;?#38169;了都不清楚。有时,这种“忙错了”可能是致命的。
■?#34892;?#25191;行的关键还是选对执行的人
制度的细化在起作用,还是执行在起作用,这是个长久争论的话题,明显地分成两派。以至于像?#38431;?#22312;执行》这样的书非常畅销(经营者团购,目的是让下属无条件执行),因为这为那些不称职的经营、管理者?#19994;?#20102;推卸责任的借口。
戴欣明认为,执行需上行,绕开执行误区。这不单是制度的制定,更主要的是选人,选对人才能实现?#34892;?#25191;行,而不在于完善制度下的执行,甚?#20004;?#20837;只要有了好的制度,执行就变得非常容易这个的误区。
当企业高层大谈特谈执行力有问题的时候,往往可能忽略了一个最关键的问题,那就是让谁来执行。或者说选择谁来执行,这才是最重要的。往往是管理者在讲执行者有问题时,多数是管理者自己选错了执行者。
解决这个问题的简单办法就是更多的选用复合型人才,一个复合型人才可以自行进行?#34892;?#22320;分析问题,并且能立即做出应变,而综合素质差的人员是很难做到这点。
在企业模式上,制度的细化还应该采取以产品模式为导向的管理模式,金地集团的?#26696;?#26519;”系列,中体的“奥?#21046;?#20811;花园”系列,这样无论是在制度的制定上,以及执行上有?#26696;?#21487;寻。
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