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如何让企业变得不赚钱

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:70
一个人要往墙上挂幅画。家里找不到锤子。就想找对门的邻居借。走到邻居的门口,突然想到上次见到邻居时对方好像没有给自己打招呼。他开始?#28120;?#36215;来:邻居是不是对自己有意见?#35838;?#20160;么见面都不打招呼?有意见他为什么不直接说?邻居是不是不?#19981;?#25105;?他有什么理由不?#19981;?#25105;?有什么理由把?#19994;?#20316;坏人?而且我仅仅?#22681;?#20010;锤子而已。就是不?#19981;?#25105;也可以借我个锤子呀。他越想越生气,就使劲拍打邻居的大门。邻居把大门打开了。没等邻居说话,他就非常愤怒地对邻居高声喊道:“我只是想问你借个锤子,你为什么连锤子都不借给我?#20426;?br/>这虽然是个虚构的故事,但我想-如果我们足够诚实,我们会承认-我们每个人都或多或少会犯同样的,自找烦恼的错误。
我一直在研究企业经营和企业管理的问题。我发现,瓦茨拉维克的理论实际上完全可以用在企业上。企业里的大部分问题和经理们的烦恼大部分也都是自?#19994;摹?#23558;来有一天,我也许会用瓦茨拉维克的格式和文风写这样一本书:“如何让企业变得不赚钱”。
如何让一个赚钱的企业变得不赚钱?这是一个看上去非常荒唐的题目。任何一个企业的目的之一都是要赚钱。从老板,到经理人,到普通员工都明白赚钱是企业天经地义的事情,我们主观愿望都是要为公司赚钱。但事实上,我们做的很多想让企业赚钱的事情却是让企业变得不赚钱:
例如我们拼命地降低成?#23613;?#25105;们想帮助公司提高利润。我们非常努力地谈判,把我们的供应商压得无利可图。他会这么办?#23458;?#24037;减料。我们会怎么应对?要么闭一只眼,要么加人,加强对供应商的控制。而前者会毁坏我们经营的根基,后者会增加人事和管理的成?#23613;?#36825;样,我们的目的就达到了:企业变得不赚钱,但没有人看得见。
例如我们把每个人做的事情分得清清楚楚,一个萝卜一个坑,谁也不要越雷池一步。我们认为这样能提高每个人工作的效?#30465;?#25105;们想测量每个人的绩效,把工资和绩效挂?#22330;?#25105;们认为这样能激励人。通常,彻底这样做就能达到我们让企业不赚钱的目的?#22909;?#26377;人再关注整体(我们不希望员工那么做,我们只希望他管好自己的事情),没有人再有涉及整体的新想法,没有人知道整体是怎么回事,大家都不知道?#34892;?#38382;题找谁(因为新问题顾名?#23478;?#27809;有划分给哪个部门),每一件小事都需要N个部门协调(因为没有一个部门能把一件事情搞定),最后,每个人都有理由做不好和不好好做(因为每件小事都要别的部门配?#24076;?#32780;别的部门肯定没有好?#38376;浜希?br/>例如我们和员工感情上保持距离,甚至远离员工。我们把任务分配下去,我们告诉他们大原则是赚钱。然后只看他们每个人的数字,做得好坏是他们每个人的造化。然后我们相信奇迹。这样做也能让我们达到让企业不赚钱的目的:因为奇迹不会发生。分到好任务的员工能做出好业绩,然后他认为这是他自己的功劳,然后他找你涨工资。?#19978;?#36825;样的情况?#25925;巧?#25968;。大部分人做不出业绩,因为尽管有了阿里巴巴,天下还是没有好做的生意。即使是这个时候,我们还是不要帮助他们,因为我们相信帮助他们是害了他们,因为那样他永远学不会独立做事。最后的结果是,大部分人选择心理罢工:他不说什么,他无话可说。但他也不做什么。例如我们把80%的时间放在内部事物上,而不是?#31361;?#36523;上…[1][2]下一页
例如我们只关注?#21776;?#19994;绩,而不管未来…
例如我们放弃让我们成功的原则,而?#20998;?#26102;髦的东西…
例如我们把错误的人放在错误的位置上…
例如我们固步自封,骄傲自大…
例如我们…
如果我们相信个人的不幸大都是自?#19994;模?#20063;应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点,我们就总能?#19994;?#35299;决问题的方法。
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