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金融危机下的老大战略报告

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:69
成功,有时是成功者的拌脚石。 成功者的经验、模式无疑是宝贵的,但是,正是因为企业是靠这些成功的,企业在应对未来竞争中,又往往被这些东西所累。在局势已经发生变化了的时候,老牌的成功企业凭经验办事、固守模式、不?#21363;?#26032;?#20219;?#39064;开始出现。颠覆者的机会来了! 三星和索尼的起落最能反映这种变化。 索尼的成功在于它独有的战略:针?#22278;?#21516;顾客生产不同的电子产品,然后高价销售,强调产品技术的原创性,索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。 索尼模式高度?#35272;?#35774;计师的天才而不是有效率的设计和研发管理,它过度追求细节完美,步调缓慢,其研发出来的产品虽然经典,但经常与消费者需求产生落差,而且成本居高不下,像一个垂幕的老人。 三星敏锐捕捉到数字技术时代新技术更新加速的物征,产品开发的重心从提供新功能、完善细节,转向快速推出新产品、快速满足消费者当前的需求。为此,三星把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做,采用的是采购――制造――销售全球化战略,大大加快了新产品推出的速度和密度,有效地?#39038;?#20102;成?#23613;?#36825;时,索尼的步伐显然已经跟不上了。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多,在这样一种巨大成本落差面前,任何增?#25112;?#25903;、开源节流、提高效率的管理手段都是杯水车薪。有多少人会想要一件经典但是落伍的电子产品呢,于是三星成为数字时代的新贵。 当中国?#35745;?#28909;水器市场“神州?#34180;ⅰ?#19975;?#20381;幀倍?#38596;厮杀得难解难分时,与万?#20381;?#21516;处?#36710;?#30340;万和创始人卢?#20808;?#20804;弟还在创业初期,正在幕后为万?#20381;?#20570;着热水器的配件。在做配件的过程中,万和看准市场空间,成功研制出新一代技术,并且向万?#20381;?#25512;荐,结果?#20197;?#25298;绝。万和猛醒,为什么总是为人作嫁,何不自己?#19979;?#36208;到前台。于是,万和发明了中国第一台超薄型水控式全自动?#35745;?#28909;水器,引领中国热水器进入了“水阀一开、热水即来”的水控时代,当年被列为“国家星火计划”项目,引发“二万”之争。 后来,万和相继发明了第一台微电脑控制强排热水器、第一台强?#32856;牌?#28909;水器、第一台冷凝式热水器?#21462;?#21313;多年来,万和?#35745;?#28909;水器已十次填补国内技术空白,万和在刚开始进入国内?#35745;?#28790;市场即获得了快速发展,连续六年蝉联国内市场销量第一,将“老东家”万?#20381;?#25243;在了后面。与其说是万和超越了万?#20381;鄭?#19981;如说是万?#20381;?#30340;迟钝和僵化葬送了自己。 凭借?#35745;?#28909;水器积累的深厚实力,万和在?#30340;?#39318;创“三环精控?#34180;ⅰ?#20869;燃火?#27604;计?#28790;,2007年9月获“中国名牌”产品称号,连续两年?#35745;?#28909;水器、?#35745;?#28790;海外出口量双双位列国内第一,一举冲入世界?#35745;?#20855;业产销量前三甲,实现了“中国?#35745;?#20855;领导者,世界?#35745;?#20855;制造?#34892;摹?#30340;宏伟目标。 领先的企业会老化,这或许也是一种必然;曾经风光一时的业务模式?#19981;?#32769;化,这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌,也没有他们背负的无数次成功的?#26696;?#25285;?#20445;?#20063;就没有了他们的自?#28023;?#21482;要能够敏锐地踏准时代的节?#27169;?#23601;完全能够实现赶超,后来居上。

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