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花旗:一个日不落帝国的昨天、今天和明天

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:102
在制度漏洞的色诱下,肥胖而难以自控的花旗终于倒下了
一个世纪足以发生许多轮回。1935年春,在美国缅因州一个农场里,摩根财团被迫一分为二,一部分继续从事传统商业银行业务,此即J.P.摩根,另一部分成为独立的投资银行,此即摩根士丹利。74年后,同样是在春天,同样是在旷世金融飓风的扫荡下,又一个金融巨头――花旗不得不做出类似的决定。如果当年签署《格拉斯―斯蒂格尔法案》的罗斯福天上有灵,不知他是会感慨老天弄人,还是悲戚人类的愚顽? 所不同的是,当年的摩根虽被拆分但实力犹存,而花旗却已伤痕累累。2008年,花旗净亏损187.2亿美元。如果没有美国政府出手相救,这个地标式的金融巨人恐已轰然倒地,余剩一片悲歌与叹息。
金融超市模式破产? 2009年1月13日,花旗正式宣布将剥离其从事经纪业务的美邦公?#23613;?#26681;据计划,花旗将与摩根士丹利组建一个合资公司――摩根士丹利美邦,摩根士丹利将在合资公司中占51%的股份,为此摩根将向花旗支付27亿美元。仅3天之后,花旗又公布了一个战略性计划,将花旗集?#32982;?#32452;为两大事业部,即花旗公司(Citicorp)和花旗控股(CitiHoldings),二者均由花旗集团有限公司(CitigroupInc)全资拥?#23567;?花旗和摩根士丹利合并经纪业务是次贷危机爆发以来华尔街经历的又一重大变革。有专?#39029;疲?#36825;将标志着强大、独立的经纪公司的回归。过去十年来,在投行和商业银行的大举吞并下,独立经纪公司几乎消失殆尽。更有分析师认为,此举加上花旗的结构重组,意味着花旗苦心经营的“金融超?#23567;?#27169;式濒临破产。 1998年,在桑迪・威尔的主导下,花旗与旅行者合并。这是威尔打造花旗金融帝国过程中的重要一步,也是实?#21046;?#37329;融超市梦想的关键一环。金融超市的设想是提供一站式的服务,使所有人在一家金融机构就能完成其储蓄、借贷及投资等业务。花旗集团正如此,它有零售和商业融资业务、投行业务、经纪业务,此前还有旅行者保?#25214;?#21153;。然而,长期以来股东们一?#34987;?#30097;这样一家公司能否做得比专?#20498;?#21496;更好。 金融风暴卷走了花旗身上华丽的衣裳,其?#20998;?#19981;雅的“裸体”被毫无保留地暴露在众人面前。在瑟瑟的寒风中,花旗已无暇顾及羞涩与颜面。它要生存。它得改变。 根据目前透露的计划,新的花旗公司将侧重于花旗最擅长的业务,即提供企业、私人和零售金融服务。预期新花旗公司资产总额约为11000亿美元,它将保留花旗全球的主要金融业务以及信?#27599;?#19994;务。花旗控股将持有全部非核心资产,共约8500亿美元,主要包括:零售经纪和资产管理,消费融资以及一个特别的资产池。该资产池包括1920亿美元的美国消费贷款、260亿美元的美国企业贷款、320亿美元的美国抵押证券?#21462;?#36807;去几年收购的许多资产都被视为非核心资产,现有的许多自营交易头寸和不?#21363;?#27454;均将交由花旗控股管理和处置。 也有人认为,花旗的重组与当年摩根的拆分有着本?#26159;?#21035;,它并未从根本上改变花旗的商?#30340;?#24335;。不过,花旗顾?#30465;?#21069;美国财长罗伯特・鲁宾的离职却可能预示着什么。[1][2][3][4][5]下一页今年1月9日,鲁宾宣?#32426;?#20986;花旗董事会。尽管此举被许多人解读为鲁宾引咎辞职,但如果考虑到鲁宾是金融超市最?#39029;?#30340;信徒之一,那?#27492;?#30340;离去是否意味着花旗金融超市模式的终结呢? 在当年被桑迪・威尔挤走的花旗前联合CEO里德看来,花旗的今天实属意料之内。在花旗与旅行者合并之初,他?#25237;?#35328;花旗的公司银行业务可能永远?#21442;?#27861;盈利。不久前,他又再次公开声称,花旗的商?#30340;?#24335;可能会调整。 不论如何,对于2007年12月?#20808;?#30340;花旗CEO潘伟迪?#27492;担?#36825;样的调整多少?#34892;┺限?#19982;无?#21361;?#22240;为他同样也是金融超市的“坚定信仰者”。普林斯辞职后,花旗董事会派人找到前首席运营官威廉姆斯塔德,希望他接任。不过,威廉姆斯塔德提出了一个让董事会无法接受的条件――拆分花旗。结果董事会最终选择了?#23567;?#20849;同理想”的潘伟迪。 潘伟迪?#20808;?#21518;一直声称要保留花旗既有的商?#30340;?#24335;。2008年12?#36718;?#26092;,花旗高管意识到,第4季度严重亏损已在所难免,为此他们至少应该采取象征性的举措,与潘伟迪过去所坚持的路线诀别。 问题在于,如果花旗之举仅为权宜之计,那?#27492;?#33021;否从根本上解决花旗所存在的种种问题,甚至解其燃眉之急都是值得怀疑的。因此,有分析师预期,如果美国联邦政府进一步施压,花旗将不可避免地会进行更大规模的分拆和瘦身。 马背上?#32654;?#39532;背上管理的帝国 金融超市的模?#35762;?#19981;必然地会导致失败。JP摩根大通、美洲银行等亦采取此类模式,但在此番的风暴中,它们的情况显然比花旗好得多。花旗的问题之一在于规模过于庞大,且缺乏?#34892;?#30340;整合和协同。 截止2008年,花旗在全球共有员工约38万名,分散在106个国家,其员工数量比美洲银行多80%。更?#26053;?#30340;是,花旗金融帝国如同当年的元帝国一样,是一个马背上?#32654;?#39532;背上管理的帝国。多年来,花旗并未能对其收编的众多机构进行整合,从而导致机构重叠,冗员增多,内部山头林立,企?#30340;?#20197;驾驭和管理。花旗经理们?#21534;?#29575;地指出,花旗员工之间缺乏共同的文化,员工不仅对公司漠不关?#27169;?#32780;?#39029;?#24120;搞窝里斗。因此,也有管理学者认为,花旗的问题不在于商?#30340;?#24335;,而在于执行和管理上。 几年前,富国银行CEO理查德・科瓦塞维奇说:“我不相信规模。越大不是越好,而是越糟。”1999年10月30日,在美国五大银行中,花旗市值排名第一,到今年1月9日落至第5名。相比之下,向来以谨慎著称的富国银行?#20174;?#31532;3升至第一,且在五大银行中是唯一保持股东回报率为正(37%)的银行。 其实,花旗的问题在2001年的安然事件之后就已陆续暴露出来,传奇的强势CEO桑迪・威尔也不得不引身而退,让位于律师查克・普林斯。 普林斯上台后采取了诸多措施对花旗进行整合。他一度停止了大规模收购,以消化和整合此前收购的业务,并出售了一些业绩不佳的业务,如将旅行者人寿及年金公司以118亿美元卖给大都会人寿保险公?#23613;?另一方面,为重塑花旗的企业形象,挽回花旗污迹斑斑的声誉,普林斯?#32982;?#21152;强了花旗内部的道德建设,以塑造一种有利于公司长远发展的价?#20498;邸?#19978;一页[1][2][3][4][5]下一页2005年2月14日,普林斯签署了一份题为《我们要做什么样的公司?#20426;?#30340;备忘?#36857;?#24182;发给全体员工,目的是加强公司的道德宣教。普林斯还花了很多时间向员工灌输花旗新的合规和道德规范,并强调要以团体业绩而非个人业绩为基础进行管理。普林斯说:“在我们所生活的社会中,作为社会生物的企业要对其行为负责”。 要管理好花旗这个金融日不落帝国谈何容易。普林斯表示,花旗99.99%的员工都是好的,出问题的只是极少数。然而,0.01%即相当于3800余人。这“极少数”人中到底谁会犯规是谁都无法预料的。另一方面,普林斯单打独斗的性格也增添了花旗管理的复?#26377;浴?005年,原本由桑迪・威尔安排辅佐普林斯的威廉姆斯塔德因与普林斯不和而离开花旗后,花旗曾经一度没有首席运营官。 现任CEO潘伟迪并不认同花旗已经没法管的看法。他很轻巧地表示,管理无非是关于人、组织和执行的问题。为此,在今年1月份宣布?#24613;付?#33457;旗进行重大调整之前,他就已开始着手进行局部调整,其措施包括削减规模、实行矩阵式管理,加强内部整合以及决策权适当下放?#21462;?在矩阵结构下,花旗某些职能(如IT)和产品线被集中管理,而整个公司则被分为4个地区进行运营。潘伟迪表示,此举的目的是给各地区的领导授权,允许他们“就地拍板”。然而,矩阵式管理?#19981;?#36896;成责任不清?#20219;?#39064;,花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前发生的“矩阵战争”问题。在潘伟迪设计的矩阵式结构中,不少经理要向两位上司报告。这能否解决花旗内部协同力问题仍是个未知数。
冒险之欲火 从令对手望而生畏的巨人,到不得不依靠政府施舍,花旗给人以太多的深思。其实,回顾花旗的发展历程,我们不难发?#21046;?#20013;的前因后果。 自金融被创造出来之后,它?#32479;?#20026;冒?#21344;?#26368;刺激的金钱游?#20998;?#19968;,花旗?#21442;?#33021;抵?#36130;?#35825;惑。几十年来,花旗以大胆的金融创新而著称。为了实现利润的最大化,它比对手更早地使用新技术及推出新产品,比对手更积极地开拓海外市场,比对手更大胆地冲击法律的束缚。它披着金融创新的外衣不断放纵其越界的冲动。然而,一旦越过合理界线,陷饼就是陷阱。次?#27934;?#21361;机及近年来花旗频发的丑闻无一不证明了这一点。 作为“消防队长”而被推到前台的普林斯曾经努力控制花旗冒险的欲火。他要求员工不要过分地不惜一切代价地攫取短期财务?#25214;媯?#32780;是要着眼未来。他说:“我们要做的事情应该是明天能做、下周能做、下个月能做、明年还能再做的。”为此,在普林斯?#25991;冢?#33457;旗扩大了其持股保证计划,要求3000名高层经理至少要保留其所获股票的25%。 然而,在普林斯?#25991;冢?#33457;旗还是冒了一次让它走上衰运的大险。美国一位银行业分析师指出,花旗的高风险高回报战略导致它比其他银行更加脆弱。2006年,美国金融市场的疯狂达到了顶峰。这一年,花旗发行的担保债权凭证增至409亿美元,比前一年增长了一倍,由花旗产生的次级抵押的数量增长了85%,而其他银行已开始收缩该业务。与此同时,在并购方面,花旗放弃了普林斯刚?#20808;?#26102;的清心寡欲政策,开?#21363;?#20030;收购。花旗的资产因?#25628;?#36895;膨?#20572;?003年底为1.2万亿美元,到2007年底已增至2.3万亿美元。 花旗早已忘?#24039;?#21518;那条如影随形的毒蛇――风险。上一页[1][2][3][4][5]下一页到2007年9月,花旗的一级资本率?#35757;?#33267;7.32%。截止2007年底,花旗的信用违约掉期合约已达到3.7万亿美元,相当于全球市场的6%。花旗信用违约掉期合?#25216;?#20540;的略微波动都可能造成数十亿美元的亏损或盈利。到2008年初,花旗的抵押业务仍在增长。 终于,毒蛇的淫威爆发了,毒液深深地注入花旗的体内。花旗两眼翻白、脸色发紫、躯体僵硬。从2007年7月次贷风暴开始到2008年第2季度,花旗因高风险担保债务权证和杠杆贷款损失了330亿。相比之下,JP摩根仅损失了50亿美元,因为摩根?#34892;?#35268;避了次级担保债务权证的风险,并2006年底开始?#36164;?#20854;持有的次级债。 律师出身的普林斯身心俱疲。在饱受批评和非议之后,2007年底,普林?#36141;?#24680;而去,让位于潘伟迪。现年52岁的潘伟迪被认为缺乏冒?#25307;?#26684;。鲁宾就曾认为潘伟迪这?#20013;?#26684;不太好。潘伟迪?#20808;?#21518;迅速组建了新的风险控制班子,任命49岁的布莱恩・里奇为首席风险管理官,而布莱恩・里奇是其心腹之一。 留给人们的疑问是,为什么在风险方面主张“节欲”的普林斯最终却走向“纵欲”的道路?有人分析认为,鲁宾在其中的作用不可忽视。 鲁宾被认为是一位智者。早在多年之前,他就曾经预言金融危机会频繁发生。然而,这位智者同时也正是风险爱好者。在他的推动下,花旗的交?#33258;?#21464;得更加激进。花旗在2004年和2005年初交易风险增加的背后,都有鲁宾的支持。当然,没有证据表明,他直接推动花旗进入担保债权凭证领域,而他本人?#37319;?#31216;对这种金融产?#20998;?#20043;甚少。那么,为什么这样的一位人物却会如此地非理智呢?在花旗变成逐利狂?#29420;?#22253;的过程中,身为顾问和花旗董事会重?#32771;度?#29289;的鲁宾?#21046;?#20102;什么样的作用呢? 花旗给中国银行业最大的启?#20928;?#35768;还不是该如何规避风险,而是在与西方金融巨头合作过程中要认清其贪婪的本?#21097;?#19981;再只是以充满崇拜的目光仰视它们,而要避免东施效颦,在去其糟粕中学习、创新和超越。
制度漏洞的色诱 美国房地产市场泡沫破灭直?#25317;?#33268;了花旗利润的暴跌。但是,花旗的问题并不完全出在其自身,美国金融环境的剧变也是重要原因。 为避免重蹈1929年经济大萧条,罗斯福总统上台后于1933年6月16日签署了格拉斯―斯蒂格尔法案,严格实行银行和证券分业经营。然而,到90年代末,金融企业不断尝试突破这个限制。更重要的是,自里根总统上台后,美国连续四届政府打着自由贸易和自由市场的旗号,有系统地摧毁了罗斯福时代筑起来的防洪?#36138;印?998年,以花旗和旅行者合并为标志,格拉斯―斯蒂格尔法案已名存实亡。?#25991;輳?#32654;国颁布了《1999年金融?#25191;?#21270;法案》,金融分业经营时代就此结束。由此,金融业的赌性重新抬头并不断上升。 与此同时,90年代美国的投资银行业发展也出现了许多新特点。一是作为投资银行主要来源的传统业务――证券承销的地位虽未被取代,但都呈收缩态势。二是创新性业务在总业务收入结构中所占的比重越来越大。三是市场变得更加国际化,跨国界的资金流动,特别是通过证券市场的资金流动,显得日益重要,投行在全球范围的竞争日趋激烈。为了获得更大的发展空间,攫取更多利润,美国投行纷纷把力量集中到创新业务上。上一页[1][2][3][4][5]下一页复杂的金融创新在推动金融企业发展的同时,也埋下了后患。它像天使,也像?#24656;?#30340;魔鬼,一旦被?#22836;?#20986;来就难以被制服。次贷危机就是金融创新的鬼性一面的展?#23613;?在花旗身上,美国监管当局也难脱失职之咎。 美国财长蒂莫西・盖纳在担任纽约联邦储备银行主席期间,常常鼓吹应该对花旗之类的金融大公司实行严密监管,以确保它们不会过于冒险。但是,近些年来的记录却显示,就在花旗?#24230;?#24040;资开展次级抵押贷款和其他高风?#25214;?#21153;时,也正是纽约联储?#28504;?#20102;监管,从而间?#25317;?#33268;花旗的冒险欲望不断膨胀。 2005年,花旗向美联储管理委?#34987;?#30003;请收购?#27599;?#33832;斯州的第一美国银行。管理委?#34987;?#19982;纽约联储一起对花旗的风险管理进行审核后,于2005年3月批准了申请,他们认为花旗的风险管理是良好的。当然,与此同时,监管当局也意识到了花旗所存在的问题,并要求花旗暂停任何重大扩张。然而,仅一年之后,纽约联储就认为花旗在管理风险方面取得了重大进展,并于2006年4月取消了禁止花旗收购的规定。2006年圣诞节前,纽约联储又宣布终止要求花旗提交风险管理季度报告的规定,且未给予任何解释。 就这样,2006年和2007年,花旗积极开展次贷业务,并收购了一家对冲基金和一家日本经纪公司及其他资产。2008年,金融危机全面爆发之后,花旗计提了500多亿美元,纽约联储检查员虽然于2008年上半年私下给花旗发了一封信,但仍未采取更多?#34892;?#25514;施。 就这样,在制度漏洞的色诱下,一个肥胖而难以自控的金融巨人终于倒下了。它的明天又会怎样呢?
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