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度过危机的新法则

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:97
动荡时代,机遇丛生。但要抓住机遇,你需要有快速的反应能力、积极上进的态度以及改变现状的坚定决心

卡内基钢铁公司(Carnegie Steel)和惠普公司有何共同之处?它们?#21363;?#24314;于众人皆认为世界将分?#35272;?#26512;的时代。安德鲁?卡内基在1873年的大恐慌时期开办了自己的第一家钢铁厂,此时一场旷日持久的经济萧条才刚刚开始。他利用低成本优?#24179;?#31435;起了一个钢铁帝国,使得自己成为了世界上最富有的人。比尔?休利特和戴维?帕卡德也显示出了同样的勇气,大萧条即将结束的时候,他们在加利福尼亚州帕罗奥多的一个车库里创办了惠普公?#23613;?br/>
历史已经证明,危机之中往往孕育着机遇。2009年,商业领袖们为了生存可能不得不削减成本,但明智者也绝不会放过其他可能的发展机会。他们愿意采取和 IBM以往同样大胆的举动:在1981年的衰退岁月里,IBM时任的首席执行官?#24049;?奥佩雄心勃勃地推出了具有划时代意义的个人电脑,因为当时个人电脑需求?#26412;?#21319;温。即使在当下的经济低迷中,也不乏AT&T这样继续扩张的公?#23613;?#26368;近,AT&T宣布了斥资12亿美元收购两家公司的计划。宾夕法尼亚大学沃顿商学院国际管理教授马洛?吉?#35745;?#35770;说:“经济衰退也可以产生胜利者和失败者,就像?#27604;?#26102;期一样。”

公司管理者面临着各种难题,从消费者信心一蹶不振到信贷紧缩不一而足,更别提监管环境会愈加严格了。在这种氛围下,两年前还行得通的决策如今却可能是灾难性的,比如给予那些承担极大风险的人不成比例的巨大回报或者仅因为利率低廉而大肆举债。多年来的过度举债如今已走入死胡同:标准普尔指数覆盖的美国非金融企业中,2/3都拥有评级为投机级的债务或者垃圾债务,这一情形是史无前例的。总体而言,美国的企业面临着2380亿即将在2009年底到期的债务。波士顿咨询集团(Boston Consulting Group )的一位高级合伙人盖瑞?汉萨尔说:“许多公司都不知道能不能躲过这一劫。”

管理咨询师拉姆?查兰说,公司高管们要带领“员工走出精神恐惧,同时对业务进行调整以关注新的现实情况”。这在经济周期的任一阶段都是很好的建议,但在当前的环?#25345;杏任?#37325;要。如何度过2009年甚至此后仍将持续的艰难时光,请参考以下一些新法则

更新观念

资金短缺。市场动荡。在焦虑的气氛中,士气更难鼓舞。告诉你自己和你的团队,世界已不同往日。光辉国际(Korn Ferry International)的一位高级合伙人丹尼斯?凯利指出,现在正是对?#27604;?#26102;期行之有效的一?#34892;?#20107;方法进行反思的时候。凯利说:“你不能靠和平时期的统帅?#21019;?#20183;。只有战时的首席执行官才能做好最坏的打算,帮助公司抢占那些?#24613;?#19981;足者的市场份额。”

许多2008年上榜的最佳商界领袖都在形势大好的时候做好了迎?#38454;急浮?#27604;如惠普的马克?赫德就大幅削减了成?#23613;?#25918;弃了次要产品并在过去?#25913;?#37324;集中打造惠普的优势业务。摩根大通的杰米?戴蒙进行了根本性变革,改善了银行的资产负债表,使他在?#36203;?#23545;手纷纷倒下的时候已做好了反弹的?#24613;浮?br/>
整顿财务

?#23381;?#22810;公司?#27492;担?#24403;前的一个关键问题是如何获得扩展业务的资金。只有那些拥有健康资产负债表的企业才有机会获得资金。过去所有人都能很容易地获得资金,现在的情况截然不同了。仅仅在一年里,一家普通投资级别的企业和一家非投资级别的企业的贷款成本差额增加了两倍。

?#25351;?#36130;务健康需要做出牺牲,比如低价处理资产、在股市低迷时发行新股。摩根大通资本结构咨询及解决方案集团(Capital Structure Advisory & Solutions)负责人马克?泽内尔说:“如果你的股价曾经是50美元,现在要以20美元的价格发行新股你可能感觉很不好。但如果你不这么做的话,情况会更糟。”

总?#35838;?#20110;华盛顿特区的电力企业Pepco Holdings决定为今年的基础设施建设筹集近16亿美元的资金,当公司在3个月前发行?#21892;?#21644;债券的时候,市场正处于波动之?#23567;?#20844;司首席财务官保罗?巴里担心2009年的融资可能会更加困难,他说:“我们咬紧牙关勇往直前,终于完成了融资。”现在,通过传输线路的建设,Pepco有望改善公司负债情况。

瞄?#38469;?#22330;份额

馅饼越?#19995;?#23567;,不能灵活应变的?#36203;?#32773;日渐式微。不要坐等着对?#26234;?#35206;。把它们最优秀的人才拉拢过来,同时采取措施防止它们挖你的墙角。或者从现金流窘迫的?#36203;?#23545;手那里低价购入资产。在其他公司降低服务标准的时候采取行动吸引来新客户。

放弃与核心业务不相符的战略或产品。去年,沃尔玛放弃了扩大店内商?#20998;?#31867;以增加吸引力的政策。据沃尔玛首席采购官?#24049;?弗莱明介绍,与此相反的是,这家全世界最大的零售商开始精简商品组合、降低最畅销产品的价格。结果它获得了在平板电?#25317;热?#38144;门类产品上更大的市场份额。

重新思考?#23849;低?br/>
许多公司董事都倾向于降低员工待遇。其实现在比任何时候都应该实现员工待遇的差异化,并着重于对最优秀人才的?#23849;?#22914;果必须要削减人工成本的话,就从最高层开?#21450;傘?#19978;个月,联邦快递公司首席执行官弗里德里克?史密斯宣布降低董事会成员的薪水,他自己的减薪幅度是最大的,为20%。正如纽约的组织心理学家本?达特纳所说:“你最不愿意看到的是人们觉得你所做的是出于自私的动机。”

如果不能给予员工更多金钱的?#23849;?#37027;就想办法给予他们更大的权力。比如去年,壳牌?#38431;?#20844;司(Shell Refining)位于?#24039;?#28207;的工厂就选出了几位高级监管人员,请他们就如何改进工厂业绩发表建议。工厂总经理托德?莫内特说,结果这家工厂的士气更高了,计划外维修工作也降低了30%。

勇于创新

现在,创新可使你处于随时迎来转机的绝佳处?#22330;?#21435;年,辉瑞将研究和商业部门?#21450;?#31163;了出去,以促进新创意的产生。辉瑞位于旧金山的生物治疗和生物创新中心主任科里?古曼说,?#21496;?#20351;“辉瑞提高了效?#30465;?#21464;得更具企业家精神”。

对那些愿意冒一些风险的人?#27492;担?009年可能是充满机遇的一年。哈佛商学院商业管理教授理查德? 泰德罗指出:“领导者是不随大流的人。如果有你看好的产品,现在正是加大而不是减少投资的好时机。”

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