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“独断性”VS“评议性”用人

作者: 佚名  上传时间:2010-01-12  浏览:89
这里我们要谈的“独断性”用人是指企业管理者根本自己的判断来决定人才的选用与提拔。当然这种判断可能是主观性的,也可能是基于严密考评的。所谓“评议性”用人,就是指当需要选用和提?#25105;?#20010;人时,企业领导者总是要和各方面的人进行评议,征求意见,最后以大见的意见来影响最终的决策。
如果做个选择题,我想大多数人会选择“评议性”用人为好。但是,就历史和现实而言,大凡?#21028;?#30340;政治、军事人才(特别是影响历史变革的关键性人才),以及现在?#21028;?#20225;业管理人才,却多是“独断性”用人的结果。在“评议性”用人中,尽管也有不少?#21028;?#30340;人才,但大多是守成而?#36873;?br/> 远在战国时期,秦孝公用“商君?#20445;?#21644;后来秦始皇大用外来人才,如李斯。可以说都是“独断性”的结果。就是刘邦用韩信、刘备用诸葛亮、孙权用陆逊等也都不是“评议”的结果。如今大多企业在用人上犯的一个最普遍的错误就是,总以为大家认可的人才才是可用之之才。
在企业变革难,最难就难在用人上。尽管诸多企业有变革的愿望,但基于传统的意见,对变革进取者的任用总是非常谨慎的。通常的说话是“十个说客不如一个夺客?#20445;?#27599;当企业领导人各方征求对想用之人的意见时,其结果用人的想法大多是不了了之。当然如果领导决定要用,只是打打招呼就别当别论了。为什么评议制下总会产生对?#21028;?#20154;才的不利的评价呢?
一、人性中自我价值展示的弱点
客观评价一个人是不容易的,特别是当领导来征求意见时,人们往往是在潜意识中征明自己的明察秋毫。所以十有八九会挑些毛病并放大化。除非看准领导心思的阿谀之辈,但特别善于奉承的毕竟也是少数。大多评议基本的论调也就是:“XX是很不错,但是XXXX”。当“但是”过多时,也就动摇了管理者的用人决心了。
二、人性中嫉妒的天性弱点
一个大家都在回避的毒瘤就是,每个人心中的妒贤?#30340;?#30340;本性。三国时,诸葛?#20102;擔?#21608;瑜不是嫉妒他的才能,而是觉得她的才能不能为东吴所用。其实也是气死人家之后才这样说说。“天妒英才?#20445;?#22825;尚且如此,何况人哟!有了这种天性,一个越是有为的人,在评议?#24615;?#26377;可能遭?#35762;?#22909;的评价。比如:“XX年轻气盛,经验不足、不成熟!”之类的话也就太正常不过了。
三、位置不同?#27425;?#39064;的方?#35762;?#19968;样
作为企业所有者的用人视角与职业经理是不一样的。?#23454;?#24403;然希望能用站在他的角度考虑治理天下的人,而这种人未必就是职业化的大臣们?#19981;?#30340;人。比如,企业主可能需要比?#36132;?#21892;的绩效和监控机制,但职业人对此多有反?#23567;?#19968;个勇于?#24179;?#31649;理的人,往往可能导致大多数职业经理的排斥,这还不考虑传统习惯的负作用。因此,如果企业主不善于识别和保护真正的“?#32479;肌保?#37027;么他为周边所蒙蔽的可能性就大得多。
四、利益主体不同,导致评价不一样
利益主体不同,评价自然不一样,这一点无论是征求副总,部门经理还是?#29616;霸保?#37117;会存在这种问题,领导用人目的多半在于变革进取,而变革进取最大的阻碍来源于既得利益者。而又征求这些人的意见,无非是让新人取悦和受制于既得利益者。这样那有变革成功的先例。
在我们的咨询工作中,也存在类似的现象,大凡所有高管进行探讨是否引进咨询时,引进的可能就大大降低,其主要原因?#21442;?#38750;以上几点。所以,给没有决断力的企业主做咨询,也是件注定很难成功的事情。

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