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集团企业培养接班人的两个“孵化”部门

作者: 佚名  上传时间:2010-01-12  浏览:75
  集团企业尤其是家族型集团企业,面对后备接班人才培养问题时,常碰到这样的困?#24120;?#19968;班“旧臣”或年岁偏大,或思想观念陈旧、缺乏冲劲;而直接从外部引进成熟的职业经理人,又面临文化融合的难题。所以很多企业家把希望寄?#24615;凇?#20869;部培养”上:引入一些学历较高,30~40岁的年轻人才,先置于集团某个部门锻炼并予以考察,待熟悉业务和文化后,再委以重任。于是,对此种“孵化”部门便产生了以下要求:
  1.需与集团高层领导有紧密接触。这样一方面有利于年轻人才的成长和提高;另一方面也便于集团领导对其能力的考察;
  2.工作任务要具有一定战略高度,培养其宏观视角;同时要覆盖企业工作内容的各个方面,以便其熟悉具体业务;
  3.岗位的显性级别?#25176;?#37228;待遇不用很高,以免其后备人才一进入公司便恃才傲物;但隐性级别须有一定高度,以便树立威信; 我们发现,有两个部门比较符合以上“孵化”部门的要求,一是总裁办公室,二是集团审计部。
  ?#20154;?#24635;裁办公室。这里的“总裁办公室”和传统意义上的“办公室”存在一定差异:
  1.首先,注入了战略规划、重大投资论证等职能。这类职能工作对人才要求较高,但又不是日常例行工作,如果专设部门承担成本太大。故任命后备人才为总裁办公?#19994;?#24635;裁助理、副总裁助理,承担此类职务,?#32570;?#35777;了专业性(后备人才接受的系统管理训练),又控制了风险(总裁直管),对后备人才熟悉集团公司业务也有很大帮助(战略规划工作需收集大量基础资料);
  2.此外,总裁办公室剥离了日常行政事务,如车队、后勤物业、办公用品采购等,此些职能可另成立行政办公室统一负责;
  3.总裁办公室可仍保留“办文”、“办会”职能。文件和会议是企业日常运营中的“信息交汇点?#20445;?#27492;举有利于后备人才多接触此类信息。 这样,总裁办公室实质是总裁的“高级秘书班子”。这种设计非常类似于我国明朝的“内阁”。内阁大学士原本就选拔自于翰林院的高材生,天?#33251;?#20339;;其工作性质又是?#23454;?#30340;私人秘书。虽然官阶不高,仅五品(六部尚书是二品),但其隐形权力很大。各部门报至?#23454;?#30340;奏章,大学士均先过目,提出意见。这样的部门设计可谓人才成长的绝?#36873;?#23413;化器”。
  再说审计部。审计是一项既注重专业能力,又注重逻辑思维能力的工作,甚至强调逻辑思维能力更多。经过简单训练,年轻人可以很快上手。同时,审计部门一般直接对总裁或审计委员会负责,在全集团具有较高的威?#24076;?#21435;到子公司和其他职能部门比较容易开?#26500;?#20316;。此外,从事审计工作的经历?#37096;?#20197;培养后备人才的风?#25214;?#35782;,这是也其日后担任高层领导职务的重要素?#30465;?br/>   以GE为例。GE总部的内审人?#26412;?#22823;多数是工作过几年的年轻人,其中大约80%的人是有财会方面的学历;15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验;5%的人是搞信息处理的。审计部的内部流动性很高,公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署,同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历,整个GE中级以上财会管理人员中有60~70%是由公?#26087;?#35745;署输送的。每年离开审计部的人员?#24615;?#26377;40%可以直接提升为中级以上管理人员。

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