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快速打造卓越团队的“高压氧舱”

作者: 佚名  上传时间:2010-01-12  浏览:133
  一个有战斗力的团队是长期培养和锤炼的结果,没有捷径也没有速成法。多数时候,我们都会认同这一团队建设法则。
  然而,中国民营企业处于一个特别的时期,业务发展太快而团队建设太慢。按部就班的传统做法根本无法适应这一时期企业快速发展的需要。
  因此,短期内,我们必须找到“高压氧舱”一样的强化训练机制,为缺氧的大脑快速补充养分。当整个管理团队,一批接一批地通过“高压氧舱”的强化而变得才思敏捷之后,再考虑长期的强身健体计划,比如轮岗和在职教育等常规做法。
  一、需求迫切,但MBA不解渴,咨询不落地,教练不深入
  中国有1000家创业10年规模超10亿的企业。由于一直以来缺少MBA训练和专业化指导,多数企业的团队建设都是摸着石头过河。创业元老想上上不去,职业经理人想进进不来,CEO自己也是?#32622;?#33050;乱地应对日常事务,没时间也没办法关注团队的融合和成长。
  理论上说,这样的问题在国外并不罕见,解决方案无非是三种途径:MBA的普及教育、咨询机构的专业服务、高管教练的一对一辅导。其前提是,国外已有上百年的MBA教育和数十年的专业咨询历史,以及一大批合格的高管教练。
  在中国,上述专业机构和人士自己还处于成长和积累经验的过程中,而这1000家企业却是这几年突然冒出来的。巨大的落差迫使人们寻找一个不完美但可行的解决方案。
  这就好像一群年轻人,他们生命力旺盛,大脑却处于缺氧状态。此时可以?#25165;?#20182;们去原始森林长期疗养,也可以让他们定期去氧吧调整,最快速的方法我认为就是直接进高压氧舱。
  二、浓缩MBA、咨询和教练的部分精华,设立“高压氧舱”短期强化班
  现在,我们假定有一家创业10年销售额10亿的企业,核心高管10人,其中创业元老6人,其余4位为外聘高管;CEO和2位外聘高管正在?#25104;?#23398;院就读EMBA.CEO希望在半年内基本改变高管团队松散和迷茫状况,于是设计了这样一个企业专属的六个月的“高压氧舱”。
  1. 专题研讨
  这是“高压氧舱”四个模块中最简单的一个。每个月一次,一般是周五1天(周六用于“行动学习?#20445;?#19978;午和下午各?#25165;?个专题,高管们在教练和讲师的指导下学习和研讨。
  有点像MBA教育,专题讨论的主题分为三类:
  A. 展望类,用于开拓高管们的视野,比如新兴市场的“中国化”趋势、商?#30340;?#24335;创新的三条路线等;
  B. 技能类,用于弥补高管们迫?#34892;?#35201;的知识和技能,比如战?#36234;?#30721;与“分战略”制定方法、绩效沟通的?#35757;?#21644;要点等;
  C. ?#23548;?#31867;,用于解决后续“行动学习”中的?#23548;?#38382;题,比如S&OP产销协同方法、集成产品开发的思想和方法?#21462;?br/>   6个月中总共只有6天的时间用于研讨12个专题,选择正确的专题以及合适的讲师是这一模块成功的关键。可?#36234;?#21161;专业咨询公司以及商学院的资源。
  2. 行动学习
  这是“高压氧舱”中最复杂的一个模块。每个月一次,?#25165;?#22312;专题研讨之后的周六。
  “行动学习”创始人雷文斯提出了一个简单的方程式:L=P+Q.学习(L)是通过专业知识学习(P)和对问题的深刻思考(Q)相结合来完成的。“高压氧舱”中的“行动学习”包括三个要素:
  A. 从?#23548;?#20013;来:对于成年人而言,课堂教育是成效最低的一种学习方式;成年人对“知识”的兴趣?#23545;?#20302;于对“问题”的关注。所以,“行动学习”总是从经营中最棘手的问题入手,比如如何解决市场-研发-生产-销售的衔接问题。
  B. 团队学习:在“高压氧舱”的六个月时间里,高管团队从战略、运营、人力资源三个方面各针对一个核心问题予以研究和解决,比如研发战略与新兴市场战略的协同、大客户定制模式的优化、销售经理的轮岗培养?#21462;?br/>   这期间最辛苦的是团队教练,他需要提早摸清问题的脉络,特别是各位高管在其中扮演的?#24039;?#20197;及潜在的冲突。“行动学习”中最费心的是营造轻松、专注、信任的氛围,在这样氛围中,教练需要以合适的方式把问题摆在桌面上,不是为了加剧彼此的冲突,而是引导高管们从大局出发逐步弥合彼此的分歧。
  C. 到?#23548;?#20013;去:“高压氧舱”既是提升领导力也是打造执行力的契机,高管们需要将所达成的共识和行动计划带回去落实。在高管们对于行动计划并未完全认同以前,执行上可能会走样。所以,在“高压氧舱”期间,每个月的“行动学习”专题都会首先检查上个月行动计划的落实情况,然后针对问题,继续研究,并制定下一个月的行动计划。
  在四个模块中,专题辅导和行动学习供应“氧气?#20445;?#27979;评激励和教练督导则提供“压力?#20445;?#32467;合在一起,就构成了“高压氧舱”。
  3. 测评激励
  高管团队的测评,向来是一件难办的事。人性是如此之复杂;有时,测评本身就成为是非的源泉。
  A. 科学测评:在进入“高压氧舱”之前和之后,都可?#36234;?#21161;专业HR咨询公司的方法对各位高管的管理风格和专?#30340;?#21147;进行测评。这种方法可信但不可全信。
  B. 教练反馈:教练与高管们没有利益的瓜葛,能够比较客观地做出观察和评?#39304;?#20294;是在短时间之内了解一位高管的潜质与问题是十分困难的,所?#36234;?#32451;应侧重于发现“认知偏差?#20445;?#27604;如CIO与CEO最近出现过两次公开冲突,于是双方都会调低对对方的评价。此时,教练可以以适当的方式协助团队修正“认知偏差”。
  C. CEO评价:“高压氧舱”为CEO提供了新的视角,在六个月内对高管进行?#20013;?#30340;评?#39304;?#26681;据评估结果,CEO可以为高管们在“行动学习”中?#25165;?#26356;合适的?#24039;?#40723;励其?#25353;?#20869;部打开心灵之门?#20445;?#36827;入一个学习和上升的通?#39304;#ā?#39640;压氧舱?#27604;?#26159;针对中层,则可以试行“能力换权力”的激励措施。)
  4. 教练督导
  教练是“高压氧舱”的核?#27169;?#20182;既是组织者,又是沟通者和辅导者:
  A. 组织者:从进舱前的初?#35762;?#35780;、专题课程选择、行动学习主题选取,直至出舱后的?#20013;?#23398;习,教练都要帮助CEO做好规划和组织。
  B. 沟通者:仅有沟通技巧是不够的,教练必须能够赢得团队的信任;他可以观察和评估,但不可介入高管之间的是非关系。
  C. 辅导者:除了每个月2天的集训(周五专题研讨、周六行动学习),教练每个月还会与10位高管进行每人1天的观察和辅导。通过每人1天的单独相处,教练有机会加深与高管们的信任,以便更好地推动“行动学习”和?#23433;?#35780;激励”。
  问题是,这样的教练到哪里去找。给万科及王石本人做领导力教练的张伟俊,简直比钻石王老五还稀缺,?#34892;?#22411;企业当然无缘享受。
  这里的解决方案是采取 1 + 2的教练组合,共同履行“高压氧舱”的教?#20998;?#36131;。一位主教练在六个月内全职投入,而两位副教?#20998;?#22312;每个月的“行动学习”阶段才出现,而“专题研讨”则根据主题内容邀请外部专家介入。
  三、进入“高压氧舱”之前的注意事项
  1. 这是一个针对10位高管的短期强化机制(当然也可以复制到中层团队建设中去),在六个月内,每个人每个月需要2天集训、1天观察、若?#21830;?#33853;实“行动学习”中的行动计划。
  2. 在“高压氧舱”开始以前,需要对团队状况进行一次认真的评估,如果能提出一套简练的胜?#25991;?#21147;模型则更好。
  3. “专题研讨”类似参加MBA,“行动学习”像做咨询,“教练督导”则与高管教练差不多,如果组织不好则会乱套,因而CEO的全程参与是关键。
  “高压氧舱”真的能帮助高管团队快速地融合和提升吗?希望如此。其实,大家都是摸着石头过河。重要的是过河,而不是摸到石头就抓在手里不放。这块石头不对,我们继续找;反正,我们必须摸到?#24378;?#30707;头,以便中国民营企?#30340;?#22815;在下一次洪水到来之前快速过河。

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