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让用人部门的需求“落地”

作者: 佚名  上传时间:2010-01-12  浏览:115
  HR作为负责招聘的部门,表面看着“大权在握?#20445;?#23545;候选人生杀予夺,一个职位成百上千的人抢着,要谁不要谁,最后不都得有HR敲定?其实,这里头,还真不是看着?#25970;?#31616;单。且不说整个招聘流程控制中的要点,单说需求分析阶段,就有诸多?#21040;?#38505;滩。如果不能及时避免,事倍功半还算小,说戟折舟沉也不是吓唬人的。
  HR拿到招聘需求,就是领了任务,对于完成的质量、数量、时间要求等,都必须要有个交代。而如果,对这个需求不能深刻理解,无疑将延缓这个过程,甚至导致无功而返。相对于外部招聘――猎头来说,企业里的HR最大的优势也就是了解企业,了解需求,这也就是说,如果不能到位的理解,并且传达出企业需求,做招聘的HR无疑在市场竞争中错过了有利时机。曾有个?#33268;郟?#22312;HR的专业工作里,哪些是可以取代的,其中就有招聘。但个人以为,只要HR牢牢把握住内部需求,他将是外部招聘力量的组织者和评判者,而不会出局。
  HR对招聘需求的把握,不只限于用人部门所递交的招聘申请,还在于帮助招聘部门真正发现自己的需求所在并重新定义。不能落地的需求,往往存在以下问题:
  1、高估职位,求高大全;
  对职位重视是应该,但如果过度紧张,希望找个全才来,?#25970;矗?#24517;然提高招聘门槛加大招聘?#35759;齲?#21363;使招聘需求落实了,其在组织内部的职业生涯规划?#21442;?#27861;落地。
  这种情况并不少见,甚至在一些低端职位上也是如此。比如,各公司的前台为什么难找?因为要漂亮端庄而又踏实、工作积极主动而?#32844;?#23432;本位、会外语最好听说读写、本科学历最好文秘相关专业、办公软件用的好、有相关工作经验年龄还不能大……到了,能有几人吻?#24076;?br/>   2、低估职位,没能合理预估职位价值;
  还?#34892;?#32844;位,因为没能全面了解相关信息,比如业务发展对这个职位的连带提升,对于相关职位的支?#20013;裕?#32844;位发展的延展性等?#21462;?#22914;果有这些先天不足,?#25970;?#22312;招聘过程中,可能会做了大量的工作,面试了大批的人,HR和用人部门仍然难以达成一致。即使人?#27604;?#32844;,?#19981;?#24863;受到巨大的工作压力,与预期有冲?#21804;?#23481;?#33258;?#25104;试用期离职,提升招聘?#26432;?#21450;在招聘的机会?#26432;荊?#26368;后的恶果,就是导致企业预定目标无法如期实现。
  比如,在一个初创期的企业,同样是销售经理,他可能需要自己去寻找销售模式,而非沿循现有;客户资源也不是现成的,甚至会要陌生拜访;市场数据缺乏针对性,需要辨别和深入寻找,等?#21462;?#24182;非对照资历,找有同样职位经验的人来承担即可,而可能其职位内涵远在列出的具体条款之上。
  3、未准确把握潜伏的关键点;
  每个职位,都会有其关键点,甚至在不同公司,关键点有所侧重。在与用人部门的?#20302;?#20013;,进一步确认下关键点,能够大大提升面试通过?#30465;?#32780;这些要点,很可能在用人部门填写的招聘需求上没有明确。或者,是不大好用语言明确(比如性别或婚育状况)。这个时候,就要HR良好的?#20302;?#21327;调能力,以及对公司业务的深刻领会,来对招聘需求进行补充和矫正,或者在实?#20160;?#20316;中进行?#34892;?#25511;制。
  4、忽略企业文化及团队成员特质;
  有时在招聘中,?#24067;?#20855;备了,也不一定能确定合适的候选人,因为还有软件兼容的问题――企业文化与团队特?#30465;?#20225;业文化还好说,因为毕竟在一个大空间里,HR是能领会到的,但团队成员的情况,如果缺乏日常?#20302;?#21644;配?#24076;?#23481;易?#32531;?#30053;。
  比如,在一个传统沉稳的团队中,可能不接纳个性鲜明的人。像美术设计、策划一类需要创意的职位,较多的候选人在着装、发型上面会?#34892;?#24847;出现,可如果正巧这个团队的负责人相对保守,HR在面试的时候便要倾斜其选?#25569;?#31574;。
  5、时间进度把控不准确;
  一般在确认招聘需求时,会要求明确到岗时间,而有时因为没有正确预估,造成招聘工作的浪费和人选落实的推迟。在招聘中会有这种情况,用人部门说尽快,那是有多快呢?一周?两周?HR只能按照自己的日程去排轻重缓急。找着找着,通过面试?#25165;?#30340;过程,发现用人部门并不急迫,甚至中途搁置,然后在某个时候又开?#21363;?#20419;。如此这样,HR很难把时间、资源?#34892;?#21033;用,部门的需求也因此有很大风险不能及时落地。
  6、招聘负责人选择不合适;
  一般来讲,招聘最后的?#38476;澹?#26159;HR和用人部门共同确定,因此,要达成招聘需求,必得依靠两方面的人。HR是专业人士,用人部门派出的一般是专业上的负责人,这两者的配?#24076;?#26159;需求落地不可或缺的因素。
  曾遇到这样一个例子,某部门在招聘过程中,HR通过的人,专业面试总是有问题,面试流程中间耽搁的时间也长。因为HR担负着招聘的压力,所以他颇为苦恼。后来一个偶然的机会,才明白,部门经理想找个水平较高的人,作为后备人员培养,而项目经理想保持自己的稳定状态,在招聘过程中消极配合。了解之后,HR通过流程控制以及与部门经理及时汇报招聘进程,来?#32435;?#24037;作进?#21462;?br/>   招聘工作是与人相关的,企?#30340;?#37096;的人,候选人,职位的上级、下级,合作部门等等,有很多因素可以影响招聘需求的落地。对于HR来说,专业素养+职?#24471;?#24863;+多向?#20302;ǎ?#20197;客观控制来消除主观影响,?#24179;?#25307;聘需求的落地,这个过程充满了挑战,以及成就?#23567;?br/>

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