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超越榜样:标杆管理的实施之路

作者: 佚名  上传时间:2010-01-13  浏览:137
英国一次调查表明,英国有60%~85%的企业参与了标杆管理活动;在中国,很多知名企业也应用了标杆管理。为了更好的使用标杆管理这一工具,这里介绍标杆管理实施的六步法:
明确目标
明确目标,统一思想,成立相关组织机构,制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
开展标杆管理之前,企业如何做到目标明确?#23458;?#19968;思想观念和建立必要的机构是必不可少的,具体地刘,就是让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识,标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路、掌握标杆管理的相关工具。同时,企业要成立标杆管理领导小组,标杆管理办公室,标杆管理工作小组,明确各类指标归口管理单位,编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划。
建立指标体系
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制?#26041;冢?#29992;于衡量企业与对标对象的差距,明确企业需要改进的方向。
埃克森-美孚石油公司在进行标杆管理前,调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点:结果20%的人认为价格最重要,80%的人认为最重要的是:快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费?#39029;?#30340;认可。美孚把这三样东西简称为速?#21462;?#24494;笑和安抚,作为对标指标,分别寻找相应的对标对象。
选择对标对象
对标对象是企业定点学习和超越的标杆,对标对象的选择既要切合企业实际,又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成?#23613;?br/> 中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中,选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而企业。
中海油总裁傅成玉解释说:“这就像赛跑,现在我是第20名,那?#27425;?#36861;赶的对象首先不是第1名、第2名,而必须是19、18、17名这样往上赶。而且,挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处,而我们跟它的差距又很大,有可比性和可学性。”
具体对标分析
企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析,以掌握标杆对象的最佳实践。
中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现:其与挪威国家石油公司的资产规模之?#20219;?:4,年产量之比也是1:4,营业收入之?#20219;?:7,国际化程?#20219;?:11,研发费用之?#20219;?:3.5……
通过对标分析,中海油认识到了自己与世界水平之间的差距,从领导层到普通的员工?#21363;?#24605;想观念上发生了转变,在制?#21462;?#31649;理和科研等方面进行了深入地探索和改革。
学习与改进
企业通过对标分析,明晰与标杆对象间的差距后,组织相关人员拟定改进方案,制定实施计划,实施绩效改进。
美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现,15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。
于是美的在?#36710;?#24635;部建立仓库,再把这些仓库租赁给供应商,库存成本仍由供应商承担,这样美的公司的资金占用率降低了,库存成本也下降了。
评价与提高
标杆管理是一项基础管理工作,必须及时评价,?#20013;?#25913;进。
最早开展标杆管理工作的施乐公司,在1976年同日?#23601;?#34892;对标,改变产品预算标准、降低产品成本后,又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理,在1989年向西恩尔公司物流管理……
实践证明,标杆管理是提升企业经营业绩的一项重要的基本工具之一。

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