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陈嘉良:凝聚人心!

作者: 佚名  上传时间:2010-01-13  浏览:127
一旦经济回暖,要立即跟员工分享成果
金融危机爆发,外贸从正增长百分之二十多,突然降到2008年第四季度的负增长百分之二十多。作为国际快递巨头,联邦快递感受到了寒暑骤变的冷暖。经济大落之后,中国经济复苏,全球经济?#38477;?#22238;暖,后危机时代,又给联邦快递提供了弯道超越的机会。根据最新的财务报告显示,联邦快递已经走出了危机的阴影,受益于国际业务的反弹,2009年将扭亏为盈,实现每股盈利0.58美元。
在过山车式的经济起伏中,联邦快递是如何创新业务模式与管理模式,以适应不断变化的市场?《经理人》与联邦快递中国区总裁陈嘉良先生展开了高峰对话。
迎战内需市场
《经理人》?#20309;?#27969;快递是强周期的行业,对经济变化特别敏?#23567;?#38754;对冲击,联邦快递如何应对?
陈嘉良?#22909;?#23545;危机,行?#36947;?#30340;很多公司都有自己的策略,我们也做了一定布局,比如尽量地降低运营成?#23613;?#31532;一方面,我们的客户需求没?#24515;?#20040;多的时候,可能我们不需要那么多的航班来服务全球的客户,我们会把一些飞机停在沙漠?#23567;?br/> 第二方面,我们做的事情是,审视我们的网络,看哪一些路线需要作出改变,特别是一些航班运量没?#24515;?#20040;好的时候,我们会对航班作出一定的调整。第三方面,我?#24378;?#21738;些费?#27599;?#20197;减免,比如差旅费用,从而面对金融危机。
《经理人》:降成本是防守,进攻方面呢?
陈嘉良:经济危机后,需求也在变。我们的策略,首先是在服务提升方面追加投资,满足客户对更快捷更可靠服务的需求。今年2 月6 日,从菲律宾的苏比克湾搬迁到广州新?#33258;?#26426;场的联邦快递亚太区转运中心正式启用,使我们能更及时地响应客户,更有弹性地满足客户的需求,我们取件的时间能做到更晚,送件的时间实现更早,把更多的时间还给客户。
另一个?#34892;?#30340;策略是,我们用不同的产品去满足客户不同需求。现在客户对服务要求的差异更多,有一些货物要求送抵的时间越早越好,有一些的运货时间就不那么紧张,但希望运费能够便宜点。2008年1 月联邦快递就在亚太地区推出了国际经济快递,并在今年8 月将国际经济快递业务扩展到全球90多个国家和地区,将国际经济快递重货服务扩展到50多个国家和地区,侧重为客户提供非紧急货件的国际经济快递服务,与专为递送紧急货件而设的国际优先快递服务相比,在递送时间上会延长1 到2 日,不过价钱也更低,以适应价格敏?#34892;?#23458;户的需要。
《经理人》:中国经济率先复苏,联邦快递如何抓住后危机时代商机?
陈嘉良?#20309;?#20204;的国际业务已经非常理想,但是下一个增长点在哪里?就是中国本地的市场。无论是总公司还是我本人,都非常看好中国市场。联邦快递1984年就进入了中国,经过25年的发展,我们在中国服务的城市已经超过220 个,员工超过6000人。我也相信中国复苏的情况比其他地区来得更快。国家的经济刺激方案,为运输行业提供了很好的基础。当我们认识到单靠出口不足以拉动经济的发展,就要通过内需市场,因此我们加快布局二三线市场。
长期投资于“人”
《经理人》:联邦快递从1971年成立到现在不到40年,却超越老牌快递公司迅速成为全球三大巨?#20998;?#19968;。高速可?#20013;?#21457;展的秘诀是?#35009;矗?br/> 陈嘉良:有很多人问过我这个问题,联邦快递成功的秘诀是?#35009;矗?#26159;不是在全球有很大网络?确实,我们在全球220 个国家和地区提供服务。是不是财力雄厚,有很多飞机?#35838;?#20204;有600 多架飞机。但是我觉得,这些东西?#38469;?#26377;钱有资源就可以得到的,不一定是我们成功的秘诀。
我认为,我们的成功在于我们的企业文化―以人为?#23613;?#24590;么样去理解其中的含义?如果联邦快递善待员工,我们为员工创造一个很灵活的发展的空间,给员工很多的栽培,凝聚人心,员工对公司的“向心力”非常大,在很多重要的关头,员工?#31361;?#22810;走一步,为公司和客户争取最大的利益。当更多的客户用联邦快递服务的时候,我们盈利就更大了。但是,我们盈利大了之后,不是把钱分给股东那么简单,更重要的是,钱要投资在改善员工的福利、改善员工的工作环?#25104;稀?#25105;们公司离职?#26102;?#24456;多公司都低,这对提升服务有很大的帮助。
《经理人》:“以人为?#23613;?#24590;样落实到选人、用人方面?
陈嘉良?#20309;?#20204;是用三个英文字“P-S-P ?#20445;?#20063;就是“People-Service-Profit”来表示联邦快递的企业文化,这三个词不是一个直线,而是一个循环,就是刚才谈到的运作过程。在公司中,如果有更高的职务空缺,我们首先做的不是在外面找人,而是看公司内部有没有合适的人选。我们现在很多的领导,?#38469;?#20174;基层做起来的。
以我个人为例,我在1985年香港大学毕业就进入联邦快递,当时的职务是销售代表。我的老板,亚太区的总裁简力行,加入联邦快递从分检员做起。我们国际业务的总裁邓博华,是从包裹处理员起步。虽然现在中国区还没有员工能做到这么高的位置,但是我们确实在落实这项政策。
《经理人》:在育人留人方面呢?
陈嘉良:人才是公司最重要的资产。在金融危机时,我们不仅不减反而加强员工的培训力度,仅仅是一个投递员,课堂培训的时间就达到40个小时,而客服代表的培训时间更是长达一个月。我们的培训也是?#20302;?#21270;的,课程不单单提供给员工,也跟员工的主管绑定在一起。我们中国区的高管,?#38469;?#20844;司中层经理人的导师。我现在是三个经理人的教练,每星期都会花一个小时跟他们?#20302;ǎ?#35848;工作的需求、面临的挑战、对经济?#38382;?#30340;看法,以及他们家里的情况。
公平是“以人为?#23613;?#30340;灵魂
《经理人》:得到很好的发展,固然重要。然而,职位有限,对大多数可能不身居高位的员工,怎样体现以人为本?
陈嘉良:就是要让每一个员工都能在公司得到公平的对待。在联邦快递,有一个特别的制度,如果员工认为受?#35762;?#20844;平的处分,最高可以申诉到由亚太区总裁、亚太人力资源部总裁和中国区总裁三人组成的“法庭?#20445;?#24182;得到书面的解决意见。
《经理人》:在中国,?#29575;?#38500;非做好走人或被穿小鞋的?#24613;福?#21542;则是不敢投诉上司的。你们如?#25991;?#25512;动此项制度?
陈嘉良:确实很多人怀疑在中国能否做到。这里面有三个关键,一是要真心诚意地让员工知道,公司确实希望公平对待每一个人;二是跟员工讲清楚这个制度如何去运用;第三也是最重要的,我们利用这个制度了解哪些事情对员工不公平。?#20197;?#32463;?#21697;?#21103;总裁的决定,恢复被开除员工的工作。
《经理人》:这样做,会否影响副总裁的威信?
陈嘉良?#21644;?#20449;是建立在“公平、公正、透明”的基础上,而不是建立在职位有多高、权力有多大基础上,更不是建立在维护一个错误的决定的基础上。
“肥上面、瘦下面”不可取
《经理人》:经济下滑给很多世界500 强企业带来?#29616;?#20914;击,被迫进行组织调整。在全球企?#21040;?#35009;人、减薪的风暴中,联邦快递如何坚守“以人为?#23613;保?br/> 陈嘉良:“以人为?#23613;?#30340;公司文化,不因为金融危机而变化。只是环境变化,采取的做法不同而已。在中国内地,我们的员工大部分是80年后,年轻人过去?#38469;强?#21040;中国发展好的一面,不知道怎样面对金融危机。因此,我们处理危机的方法,跟对待香港的员工不一样,做了一些修改。香港员工经过1997年亚洲金融危机、2000年网络泡沫,知道公司做开源节流事情的重要性。
《经理人》:如何修?#27169;?br/> 陈嘉良?#20309;?#20204;的做法,首先,面对危机,一定要对员工坦白。很多企业高管面对危机,只讲些漂亮的话,选择躲避,不愿意去碰。我们不同,会去不同地方,去跟第一线的员工?#20302;?#20570;法背后的考量,并听取他们的意见。其?#21361;?#38754;对困难,不能“肥上面、瘦下面”。在很多企业,危机来临时,往往是一线员工承担更多压力,“瘦下面的,肥上面的”。联邦快递相反,面对危机,高管除了减薪外,所有分红?#27982;?#26377;了。对高管来?#25285;?#20998;红占薪酬很大比例,因此受影响更大。甚至喝咖啡,我也把过去喝很好的咖啡,改成了喝便宜的速溶咖啡,这实际上省不了多少钱。但这些小的做法,是给员工的感受,是高管在以身作则,同舟共济。
最后也是最重要的,面对未来,要提出发展蓝图,企业经营有改善时,要立即跟员工分享成功的成果。而不是喊口号,喊口号一次两次可以,多了没有实在的,是不行的。
?#20302;?#35201;坦?#23383;?#25509;
《经理人》:不少外资企业中国区跟亚太区、全球总部?#20302;?#24635;是不顺畅,尤其是市场不好的时候。您如何克服这些问题?
陈嘉良:作为中国区总裁,是跟亚太区、美国总部?#20302;?#30340;桥梁,一定要去做很好的?#20302;ā?#26377;几点心得:第一,好与不好,都要去跟总部坦白?#20302;ā?#24456;多高管,只跟总部?#20302;?#22909;的一面。在中国市场很烦的一面,不去跟总部?#20302;ā?#31532;二,要多?#20302;ā?#25105;家里装有会议视频?#20302;常?#26102;差关系,这样保证在夜里我也能与美国总部面对面?#20302;ǎ?#36825;总比电话?#20302;?#25928;果好。第三,采用多种?#20302;?#26041;法。比如,亚太转运中心放在广州。大家?#22025;剩?#20026;?#35009;?#19981;放在别的地方?跟他们抽象解?#20572;?#21487;能很费劲。不如请外国同事来看,从广州坐车回香港,一路两三个小时,让他?#24378;?#21040;一路的工厂,自然就认可了。同时,中国由一二三线不同的市场组成,请国外同事来中国,不仅让他?#24378;?#22909;的一面,也要让他?#24378;吹讲?#22909;的一面,让他们知道?#34892;?#22320;方没有高速公路,有很多的关卡。让他们体验过,总?#20219;?#21578;诉他们困难有多大,要来得好。
《经理人》:但很多时候,如果跟总部没有建立足够的信任、熟悉,中国区往往不敢让其知道不好的一面,怎么办?
陈嘉良:信任其实是建立在?#20302;?#36807;程?#23567;?#20182;相信你,你反过来不把?#27809;?#25253;的事情汇报于他,信任很快?#31361;?#25343;回去。如果跟总部不熟,怎样?#34892;?#24314;立信?#21361;?#35201;坦白、直接,这样效果最好。就好?#28982;?#23035;,结婚前,把很好的一面拿给太太看,坏的一面不说。结婚后太太发现不好的一面,效果可能更不好,还不如结婚前就坦白。

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