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抓住下一个大趋势

作者: 佚名  上传时间:2010-06-08  浏览:111
  可持续发展已然成为一场新兴的商业大趋势。对于公司管理者来说,可持续发展作为公司长期竞争力的一个核心因素,已不容忽视。然而,尽管大多数公司高管都知道,如何应对可持续发展的挑战,将对企业的竞争力,乃至企业的生存,产生深远的影响,可是他们推出的一大堆举措,不是缺乏?#37117;?#21331;识,就是毫无计划性可言。原因是,他们认为,实现可持续发展是一个前所未有的旅程,没有任何路线图可供参考。
  但是,笔者认为,这样的线路图是存在的。如果我们分析一下在过去的商业大趋势中,尤其是在质量运动和信息技术浪潮中,企业领导者是如何开展竞争的,企业就能从中获得启示,制定出正确的战略,进而在可持续发展大趋势中占据优势。质量运动和信息技术浪潮表明,如果公司力求获得可持续发展优势,就必须同时在两方面努力:确定价值创造的愿景,并努力实现这一愿景,也就是说,它们必须重新思考自己所从事的业务,抓住可持续发展这一不断演变的价值源泉;同时,它们必须改进运营模式,根据可持续发展的要求,建立新的管理结构、方法、管理职责和流程,增强自己的执行能力。
  树立正确的愿景
在过去的商业大趋势中,许多公司通过阶?#20301;?#30340;战略发展,战胜?#21496;?#20105;对手。如果公司希望在可持续发展浪潮中独占鳌头(或者即便是参与竞争),也必须采取这种做法。实现可持续发展同样是一个多阶段的过程,也要经历价值创造的四个阶段:以新的方式开展传统业务;以新的方式从事新的业务;变革核心业务;创建新的商?#30340;?#24335;与实现差异化。同在信息技术浪潮和质量运动中一样,公司常常也是先着眼于降?#22836;?#38505;和成本,然后逐步制定战略创造更大的价值,并最终致力于打造品牌和公司文化?#20219;扌我?#32032;。
  确保执行效力
要在商业大趋势中占据优势地位,公司不仅仅要树立正确的愿景,还要在领导力、评估方法、战略、管理、报告与沟通这五个关键方面做好工作。在每个方面,公司都必须?#29260;?#31574;略性的、临时的、孤立的做法,转而采取战略性的、系统的、整合性的措施。比如,在领导力方面,公司需要设立首席可持续发展官(CSO)这样的职位。CSO将推动组织完成可持续发展各个阶段的工作,帮助CEO和高管团队制定具体目标,并通过专业化的流程使公司愿景与战略保持一致。在价值评估方法方面,高管团队在确立了可持续发展的愿景之后,必须利用各种专?#30340;?#21147;,权衡各种选择,量化可持续发展举措的?#25214;?#19982;风险。富?#23458;?#20844;司就采用了一?#32622;?#20026;“绿色成本指数”的绩效评估计分卡,用于评测整个公司的生态效益举措对成?#23613;?#29983;产率和环境的可能影响。
  建立一个可持续发展绩效系统
将可持续发展价值创造的愿景与不断发展的战略执行能力相结?#24076;?#20844;司就建立了一个可持续发展绩效?#20302;场?#26681;据公司在这两个方面是否驾轻就熟,以及是否愿意将可持续发展作为一种竞争利器,可以将公司划分为失败型、防卫型、梦想型、制胜型这四种类型。
  就像信息技术浪潮和质量运动一样,可持续发展也将触及公司的每一项职能、每一个业务和每一名员工。在迈向可持续发展的道路上,公司只有拥有清晰的愿景,并有能力驾驭这一浪潮,才能在竞争中一马当先,否则只会被淘汰。

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