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管理组织的“圈里圈外”

作者: 佚名  上传时间:2010-06-12  浏览:101
  摘要:社会学的差序格局思想认为,中国人活在一个以“己”为中心的圈子中,有如洋葱?#26041;?#26500;,是一个个由人情亲情乡情友情连接而成的圈子。对于一个组织来讲,领导往往成为组织内各种圈子的核心。由于领导拥有组织赋予的各种权力和资源,领导周围的部属会围绕着领导逐渐形成若干个圈子。不同的圈子与领导的关系不同,获得的领导支持和信任也各不相同,得到特殊关照的被称之为“圈内人?#20445;?#21453;之则被称之为“圈外人”。
  组织中“圈子”的争议
  领导――成员交换理论中?#36171;觶?#39046;导根据与部属的交换关系的稳定性、交换质量的高低,将员工分为圈内人和圈外人。我国学者许惠龙将领导与部属的关?#21040;?#19968;步细化,?#36171;觶?#39046;导根据部属与其交换质量的高低,将部属归为三个不同交换质量的“圈子?#20445;海?)与领导交换质量较高的部属,构成了距离领导最近的亲信圈子,?#24067;?#39046;导的“自己人圈子(内圈)?#20445;唬?)与领导交换质量最低的部属,构成了与领导关系疏远的圈外分子。?#24067;?#39046;导的“外人圈子(外圈)”。(3)与领导交换质量中等的部属,构成了与领导关?#21040;?#36817;的中间圈子,?#24067;?#20171;于领导的“自己人圈子”和“外人圈子”之间的“熟人圈子(中间圈)”。“内圈”是领导――部属交换关系的核心,而“内圈”的中心则是组织的领导。组织中的领?#32423;源?#20110;三个不同圈子的部属采取了不同的交往方式: 对“内圈”采取“需求法则”对待,要不断地巩固和发展;对“中间圈”采取“人情法则”对待,要保持团结、维护和谐;对“外圈”采取“公平法则”对待,不偏不倚,甚至要给予孤立、防范和打击。
  梁钧平根据自己的研究?#36171;觶骸?#20869;圈”里可以有两种规则: 一是组织的制?#21462;?#35268;则,即在形式上必须保证“领导――下级”关系的正式规范的约束,如果没有这个规范,领导的地位就会产生动摇,既影响领导的威信,也会影响到组织的正常秩序。二是非正式规则,称其为?#26696;?#20204;儿规则”更为恰当。即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由?#26696;?#20204;儿规则”约束的亲密关系。他进一步?#36171;觶?#19981;仅圈子内部?#36136;?#32452;织制度规则,圈子外部也严重?#36136;?#21046;度规则,主要体现在员工对组织“?#20449;怠薄ⅰ?#32452;织认同”、“组织公正”等方面产生?#22909;?#24433;响。
  易斌在《解读LMR理论中“圈子”的正义性》中?#36171;觶?#20174;员工角度考虑,圈子不仅影响到员工的基本权益,也侵犯了员工发展的权利;从组织角度考虑,圈子不仅影响组织绩效,也增加组织管理成?#23613;?#20063;就是说,无论从组织利益的标?#26082;?#25163;,还是以员工的基本权利的标?#26082;?#25163;,都得到了这样一个结论:“圈子”现象是违?#31216;?#19994;正义原则的,是应该批判和修正的。但也有不少管理者和学者认为:“圈子”是合理且合法的,是组织自身发展选择的结果。Gerstner和Day也通过自己的研究证明它对?#23548;?#25552;升的作用。
  组织中的“圈子”管理
  1.此“圈子”非彼“圈子”
  到目前为止,不同学者通过自己的研究对“圈子”现象褒贬不一,但是总体来看反对的呼声很高。那么,我们应该如何看待这个问题,尽管“圈子”的存在对组织管理提出了不少挑战,但是从?#36136;到?#24230;考虑,一个管理者不可能和组织内部?#35838;?#21592;工都建立完全平等的关系,“圈子”现象的产生是组织自身自然发展选择的结果。所以,看待任何问题都不能偏激,组织管理中的“圈子”现象同样有利有弊。
  首先,应该正确诠释“圈子”。有的学者将此“圈子”等同于行政组织中成?#34987;?#20110;共同的利益和目标,在交互的行为过程中自发形成的恶性非正式组织――关系网。其实,此“圈子”非彼“圈子”。有专家认为个人特点(年龄、?#21592;稹?#24577;度) 与领导者相似、?#24515;?#21147;、具有外向的个性特点的人,较易与领导者建立特殊的关系。组织领导会主动识别组织中与领导在个性、价值观等方面有更多“交集?#20445;?#25484;握核心技术能力、对组织绩效有突出贡献、性格外向、?#23376;诠低?#30340;员工,通过与他们进行高质量的信息交换,逐步建立起特殊的关系,形成“圈内人”。
  其次,从心理契约的角度讲,领导与“圈外人”建立的是以经济交换为基础的交易型心理契约,与“圈内人”建立的是以情感为基础的关系型心理契约。交易型的心理契约主要基于正式的雇佣关系(经济交换),以有限的相互影响和支持为特征:上司行使正式的组织权力,提供给下属组织内标准的报酬和利益;下属也仅仅承担自己工作?#24039;?#20043;内的工作要求,遵循上司合法的工作指派。而关系型的心理契约基于领导与部属之间的情?#34892;?#20132;换,以相互信任和敬重为特征,体现了相当大的?#24605;?#21560;引、相互信任和较强的?#39029;稀?#39034;畅的?#20302;ā?#31215;极的双向影响。情?#34892;?#22865;约是一种更为稳定、长久的契约关系,它在员工满意?#21462;?#24402;属?#23567;⒅页?#24230;等方面都比交易型契约稳固,员工工作?#23548;?#20063;比较高。
  最后,从组织支持理论角度来讲,组织领导支持能使员工产生一般义务感,更多的感受到与组织的情感联系,也有助于员工提高工作绩效。
  2.管理“圈子”的二八原理
  二八原理是指:一个事物20%的特性决定了事物80%的重要性,应该把80%的时间花在20%的事情上。从辩证法的矛盾学说来看,任意一个二八法则的存在,同时也意味着另一个性质相反的二八法则存在。社会中少数20%精英分子的奉献牺牲,给绝大多数人带来了利益和幸福;但也有少数20%坏分子的胡作非为,给大部多人带来了灾难和不?#25671;?#22240;此,企业在运用二八法则时,应该从正反两方面入手,重点抓住两个关键的20%.许惠龙认为,组织在进行管理的过程中,要首先识别20%的“内圈”员工,通过建立在组织管理制度之内,但又高于组织制度的情?#24418;?#31995;来调动他们的积极性,最大程度发挥他们的潜能。其次,也不能忽视20%的“圈外”员工,这些员工可能存在与企业领?#25216;?#20540;观不符甚?#26009;?#24726;;能力技术差、不能胜任工作;性格内向、难以?#20302;ǖ任?#39064;,会对组织管理发?#26500;?#25104;威胁。对于这部分员工要积极采取价值观、技能培训,?#20302;ǎ?#23703;位轮换甚至离职等措施。
  3.“圈子”启示录
  本文在以往学者研究的基础上,结合自身的工作?#23548;?#32463;验,认为领导者应该利用“圈子”带给我们的其它两点启示,来管理“圈子”。
  首先,慎选“圈子”。人是集?#34892;浴?#29702;性于一身的复杂动物,领导者也不例外。在经营管理过程中,不能做到总是公正、理性分析?#35838;?#21592;工。郑伯埙曾?#36171;觶?#39046;导者最?#19981;?#23558;(亲/忠/才)者归为经营核心,但是也会将(亲/忠/庸)者甚至(亲/逆/庸)者归为“自己人”。虽然这些人可能“庸”甚至“既逆又庸?#20445;?#20294;是由于他们与领导“亲?#20445;?#25152;以也会被归入“圈内”。显然,这部分人被归入圈内后,如果管理不善,会对组织产生极大的?#22909;?#24433;响。不仅严重?#36136;?#32452;织内部制度规则,使其他员工权益受损,也会打击其他员工的积极性,破坏对组织的“认同?#23567;保?#20351;组织发展受阻。所以作为管理者,应该严把招聘关,堵住那些“亲”“庸”者的进口。在组织管理过程中,领导者要不断与员工?#20302;ǎ?#35782;别已经流进的“亲”“庸”者,将其放到最合适的位置,并用心栽培?#24515;?#21147;、有潜质的员工,这才是企业保持长期、稳定发展的法宝。
  其次,扩展“圈子”范围。 领导――部属交换理论?#36171;觶?#39046;导与某一下属进行相互作用的初期,领导者就暗自将其划为“圈内?#34987;頡?#22280;外?#20445;?#24182;且这种关系是相对稳固不变的。这种比较稳固的关系,一方面增强了圈内人的安全感和归属感,但是会对圈外的大部分人造成冲击。所以领导者在与下属接触过程中,应由意识控制个人感知,站在公正的立场去看待?#35838;?#21592;工。随着企业的不断发展,组织需要更多的员工充实到“圈内?#20445;?#38543;着在工作中的观察、学习、积累,会有更多的员工符合“圈内人”资格。所以领导者在对“圈子”管理过程中,应主动识别并接纳与组织有更多交集的员工,建立相对长久、稳固的情感关系,使他们形成对组织的情感依附,这对组织的发展是十分关键的。
  编后?#26680;?#28982;中外学者对圈子的界定不太一致,但有一点是可以明确统一的,那就是作为领导者,一定要站在客观公正的角度去审视组织中的成员,既要保存使用好自己界定的“圈内人?#20445;?#21516;时也要?#24605;?#21040;所谓的“圈外人?#20445;?#22280;外人”通过适当的管理和感情?#20302;?#36824;是可以加入“圈内”的。这样,?#20219;?#25252;了领导的威信,又保障了组织的健康发展!因此,作为管理者,要清醒辩证地审视组织的“圈里圈外?#20445;?br/>

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