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谢祖墀:以全球视野赢得未来!

作者: 佚名  上传时间:2010-06-12  浏览:86
  未来5~10年,将不断涌现能在全球运营业务的新一代中国企业
  “中国市场将成为全球企业激?#19994;?#35282;逐场。”博斯(Booz&Co.)公司全球高级合伙人、大?#35874;?#21306;董事长谢祖墀接受《经理人》采访时说,“竞争是好事,竞争能促进企业成长。但在激?#19994;?#24066;场竞争环境里,将形成赢者和输者格局。在中国市场打拼的淘汰战中,如果跨国公司能真正本土化,那将会变得更强;如果中国企业能在中国市场磨练好,那也可能变成全球领先的竞争对手,甚至超越其他跨国公?#23613;!?br/>   有着20多年管理咨询和公司高层管理经验的谢祖墀,在20世纪90年代初就回国,并在上海成立了第一?#19968;?#24471;中国政府批准的外资管理咨询企业。他现在所在的博斯公司1914年由艾德文 . 博斯(Edwin Booz)创办于美国,是全球第一家管理咨询公司,目前是全球最大的管理咨询公司之一。博斯公司提出的产品生命周期、供应链管理、组织DNA、能力驱动战略、企业韧力等开创性理论已被外界广泛运用。
  经过长期观察和研究,谢祖墀现在又提出“全球视野”理念。因为他认为:“未来10年,中国很多企业会被迫改变发展战略,包括中国战略和全球战略,因为中国市场的规模、重要性、复?#26377;?#23558;逼着企业调整其全球战略。这就需要全球视野!”
  跨国公司全球视野中三道难题
  为什么在中国也要实施全球视野战略?谢祖墀认为,中国已成为跨国公司的一个核心市场,因为中国市场不仅成长快、潜力大,而且对跨国公司的重要性?#25214;?#24432;显,其研发基地也逐步转移到中国来;同时,跨国公司在中国市场不仅要与其全球传统竞争对手过招,而且不少中国本土公司已成为其新的竞争对手。这样,许多跨国公司开始认识到,其中国战略需要用全球视野做整体性调整,并反思其业务方式,将其在华业务融入其制造、营销、销售、创新、新业务模式培养和人才完善体系中去。
  事实上,“跨国公司过去在中国的许多做法在未来也将不再?#35270;謾薄?#20182;们进入中国市场时,做法比较简单,直接把其在全球其他市场销售的产品、营销方式、商业模式等搬到中国,但进入后发现,中国市场?#20154;?#20204;想象的要复杂。由此又导致他们出现另外状况:在运营中国业务时难以?#34892;?#21033;用其本具有优势的知识库,也难以将其全球运营的最佳实践引入中国。谢祖墀认为,其问题根源体现在以下几个方面:
  首先,大部分跨国公司对中国国情还不是很了解。中国国情与其他国家大不一样,由?#35828;?#33268;商业行为等也存在差异,但他们不太明白,也不愿意去明白。因此,他们有必要对中国国情进行深入了解。
  其次,是不是真正本地化了。本地化不是只聘请几个中国人那么简单,而是公司的组织架构、企业文化、做事方式等?#23478;视?#26412;地。他们带过来的产品、商业模式、做事方式等,不能说完全不?#35270;?#20013;国市场,但肯定不一定适?#29616;?#22269;各地市场。他们往往只?#35270;?#20013;国高端市场的风格,却难以满足和?#35270;?#20013;低端市场需求,因此只能占领中国市场中的一小部分。
  最后,记构性?#19988;?#20445;持得不好。跨国公司在中国发展需要懂中国国情的经理人,而不是完全依靠制度和流程。跨国公司内部有调动制度,骨干人员定期或不定期地在全球不同区域市场轮职,而且高管流动率很高,由?#35828;?#33268;那些宝贵经验难以转为体制而保留在公司文化里。
  中国企业全球视野要落地
  跨国公司在中国遭遇的上述难题,也正是中国企业走出去时迫?#34892;?#35201;做的事情。谢祖墀认为,未来5

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