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为什么有些领导者不能授权?

作者: 佚名  上传时间:2010-06-17  浏览:182
  几乎每个人都听说过亨利?福特,他是汽车业的革命性创新者,更是美国企业史上一位传奇性的人物。1903年他创立福特汽车公司时带着这样一个信念:将来汽车业的前景必须是汽车普及到让一般美国人都买得起。然而亨利?福特的故事并不都是正面的典范,理由之一是,他没有进行授权。亨利曾着迷地酷爱他设计的“T”型车,不愿在上面做任何改进,也不愿任何人去修正它。有一天,一群设计师给他看一种改良后的汽车原型,让他大感震惊而且愤怒。福特拆了车门,捣毁了整辆模型汽车。
  将近20年,福特汽车公司只提供“T”型这种设计――这是他亲自研发的产品。直到1927年,他终于心不?#26159;?#19981;愿地同意推出新一代的汽车――“A型”机种到市面上来,但在技术上的突破已经远不及其他竞争者。虽然它起步很早,而且领?#20154;?#26377;竞争者,但福特汽车公司产品的市场占有率持续下跌,直到1931年,已经下跌到只剩28%.
  之后,爱德歇尔的大儿子亨利?福特的孙子――26岁的亨利?福特二世迅速自海军退役,赶回密歇根州的福特总部接管公?#23613;?#36215;初,他面临祖?#29976;?#19979;那些顽固分子的排挤。但不到两年时间,他调和了主要人物的分歧,受到拥戴(其母掌控福特汽车公司41%的股份),并说服他的祖父下台,?#24039;?#24635;裁的宝座。
  福特二世接管的公司已经有15年没有赚钱了。在当时公司一天损失100万!他知道自己实在不胜负荷,于是开始征召领袖人才。?#20197;说?#26159;,第一批以桑?#24039;?#26657;为首的共10人,他们决定自国防?#23458;?#20237;后一起?#29992;?#31119;特公司,他们对福特汽车公司的贡献极为重要。几年下来,这一群人中产生了6个公司副总裁及两个总裁。第二批涌入的领袖以布里奇为首,他是一个很有经验的通用汽车公司前主管和底克?#36141;?#36816;公司的前任总裁,年轻的亨利聘他为副总裁。尽管布里奇在地位上是隶属亨利,但亨利期待布里奇能发号施令,扭转公司的经营,他也真的做到了。布里奇很快从通用汽车公司带进150多位经理人。1949年,福特公司的业务再一次蒸蒸日上。该年,公司销售超过一百万辆的福特(Fords)、水星车系(Mercurys)及林肯车系(Lincolns)――是自“A型”车以后销售最?#35757;?#26102;期。
  如果福特二世能够真正授权,福特汽车公司或许已经成长到足以并购“通用汽车?#20445;?#20877;度成为首屈一指的汽车公?#23613;?#28982;而唯有有安全感的领袖才肯授权与他人。亨利觉得受到威胁,桑登及布里奇的成就,以及布里奇新带进公司的一位通用汽车的经理――库鲁索,都使得亨利担心他在福特的地位终将不保。因为他的地位不是建筑在自己所具有的影响力上,而在于他的姓氏及家族所掌控的公司股份上。所以,亨利开始制造高级经理之间的斗争。他请桑登到办公室来并鼓舞他批评同僚库鲁索。过了一阵子,库鲁索厌烦桑登的不顺服,就要求布里奇开除他,而且真的这么做了,然后福特开始支持曾为布里奇手下的库鲁索。福特公司著名的前任总经理艾科卡说,在他自己成为箭靶之前几年,福特二世曾向他透露心中的领导哲学,福特这样说:“如果一个人为你做事,别让他太安逸而松懈下来,或让他自以为很有安全?#23567;?#35201;常让他无法预料你的反应,使你的手?#29575;?#32456;保持焦虑不平衡的心态。”
  两位亨利都不能真正授权。他们不去发掘人才,培养他们,给他们资源、权力及责任,不肯放手让他们去发挥。因为自己缺乏安全感,于是对手下那些优秀的人才时而鼓励,时而扯后?#21462;?#20320;如果想做个成功的领袖,就必须懂得授权。西奥多?罗斯福总统最懂得授权:“最好的主管懂得?#19994;?#20154;才来做好计划中的工作,而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”
  授权的障碍
  领导分析家林恩?麦克法伦、拉力?塞恩和?#24049;?切尔德勒斯都深信:“授权式的领导模式不?#35272;?#20110;职位权威,而是使所有人都有机会负起领导的?#24039;?#22914;此一来,他们就能轮番贡献自己的长处。”人才是否能发挥潜能,决定于领袖的授权能力。如果一位领袖不能或不愿授权给他人,就等于是在机构中制造许多障碍,让有能力者无法跨越。障碍持续太久,会使人们不再努力,或转而投向另一个?#24066;?#20182;们发展成才的地方。1997年,时任可口可乐董事长和总裁的罗伯特?戈?#20102;?#22467;塔被诊断得了肺癌。然而如同要?#20801;?#21487;口可乐在华尔街的地位多么有力量一般,这家公司的股票几乎没有任何动摇。而当这位总裁的死讯在六个星期后被宣布时,并未引起可口可乐股东的?#21482;擰?#28504;恩韦伯公司的分析师艾曼纽?古德曼表示,戈?#20102;?#22467;塔“是我所见过的、能让公司在他不在的状态下正常运作的最佳总裁”。因为,他在尽其所能让公司不?#29486;?#22823;的同时,不忘一件非常重要的事情:预备总裁继任者。
  领导力不是一个头?#20301;?#32773;地位,而是影响力,这是?#39029;?#35828;的。一个懂得培养其他领导者的领导者,其影响力会?#23545;觥?#25105;在《领导力21法则?#20998;?#25552;到过“爆炸性增长法则?#20445;?#39046;导力的扩展是有几何递增效果的,培养一个追随者,可以得到相加的效果;培养领导者,将得到相乘?#23545;?#30340;效果。领导能力并非与生俱来,连最原始的领导素质都可以通过一些基本原则后天习得。只要你肯培训人才,领袖?#31361;?#28014;现出来。你所培养的领袖?#25509;?#31168;,他所带进来的追随者与领袖的素质就?#25509;?#31168;,而且数量越多。
  今年7月下旬,我将受卓越领导力学院的邀请来?#26412;?#35760;得去年在上海,中国企?#23548;以?#32473;?#20234;?#19979;深刻的印象,?#20197;?#21521;中国的企?#23548;?#35770;述“成功”和“意义”的区别,“成功”来自一个人授权他人并与他一起做事,“意义”来自一个人培养领导者并为他做事。但只有让组织在某个杰出的领导者不存在的情况下一如既往地高效运转,领导力的传承才被创造出来。中国的企?#23548;?#35748;真的态度让我印象深刻,他们知道态度的宝贵和重要。他们的虚心程度让?#39029;?#24778;,每个人都很认真地做?#22987;恰?#25105;在全世界做过无数次讲座、培训,没有见过这样的企?#23548;?#32676;体,而且他们的提问也非常聪明。
  中国企?#23548;业?#24577;度让我想起了通用电气公司总裁杰克?韦尔奇的话。他说:“一个好的领袖会一直专注在焦点上,掌握你的方向胜于被方向掌握。”杰克?韦尔奇说的没错,但是领导者为团队导航所做的远比单单控制方向还多。在起航之前,领导者就应对全部的旅程胸有成竹。他要清楚目的地,也要了解达到这个目的必须付出的代价,他知道这个团?#26377;?#35201;具备什么样的人才能获得成功,而且,在困难出现之前,他早已经有所准备。

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