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刘宗信:为团队担责!

作者: 佚名  上传时间:2010-06-17  浏览:161
若沟通充分,就不用担心授权会失控
“江铃在金融危机?#24515;媸信?#21319;的关键所在是,想消费者所想!而江铃也是我新的开始!”江铃汽车销售总公司副总经理刘宗信接受记者采访时?#25285;?009年江铃生产首次突破10万台,达到11万台,销售也突破了10万台,且销量增长远高于中国商用车平均增幅。“超过10万台,意味着江铃未来将快速起飞!但突破10万台并不是我们的最终目标,这只是我?#19988;?#20010;新的里程碑!”
信心满满的刘宗信生于1963年11月,但从事汽车业务工作长达20年。他在福特美国、越南、泰国、日?#23613;?#21488;湾等公司任过职。他担任福特越南公司总经理时,让年年亏损的公司转亏为盈,并将市场占有率从5.3%提升至17% ,销量在3 年内成长超过5 倍。他担任福特亚太区营销副总经理时,负责亚洲地区14个国家的营销业务。酷爱汽车的他业余?#19981;?#25910;藏各国钱币、汽?#30340;?#22411;、钥匙链等,还?#19981;?#25171;高尔夫球。丰富的国际视野让他在企业管理、市场运作等方面?#32423;?#26641;一帜。
沟通下的开放管理
刘宗信的领导风格属开放型。他在管理上充分授权,相当信任部属所做的决定。“他们做的决定我都概括承受,我只负责签名背书。”他自信地表示,如果沟通充分,就不担心因放权而出现失控问题。“我?#19981;?tk:tag id="0" type="5" keyid="33421" >团队一起工作,并整合大家的力量来做事。如果团队有错,那都是我的错,我要负起这个责?#21361;?#22914;果创造了成果,那大家可以共享。”
他认为管理者做事首先方向要正确,并有明确的愿景,同时要以愿景为出发点,让每个人都知道自己在愿景里所要扮演的?#24039;?#20197;让大?#39029;?#30528;共同的目标一起努力。比如,他2001年?#20808;?#31119;特越南公司总经理3 个月后,召集高管讨论公司发展方向和愿景,最终定下了3 个大方向:成为高市场占有率的公司;把客户满意度在汽车产业里做到最好;让公司尽快赢利。结果3 年后,销量增长5 倍以上,并成为当时东南亚5 国中获利最高的公?#23613;?br/> “决策要做到75% 是正确的,航向才不会偏向。即使20% ~25% 的决策有错,只要你承认错误,并及时做出改变,也不会沦丧大局。”但刘宗信强调其中也要注重沟通。他举例?#25285;?0后、70后的员工比?#29616;?#35270;自己的感觉和想法,所以在决策前,要让他们参与讨论,了解为什么这么决策,并尽量尊重他们,尤其在一些非方向性的问题上,让他们有更多的自由空间。这样,他们的使命感会更强,对自己提出的建议,他们会想办法做到,甚至做得更好,管理者的目标当然就能实现。
如果团队是由来自不同国家的成员组成,尤其出现冲突时,那管理遇到的挑战就更大。如何管理这种多元文化背景的团队?刘宗信?#25285;骸?#20851;键是大家要平等相处,尊重彼此的文化、信仰等背景,并通过沟通取得共识。”
抢?#32423;?#19977;级市场
紧抓行业消费趋势,?#35759;?#19977;级市场作为江铃新的市场增长点进行突破。“这是江铃2010年单月销量实现1.5 万辆以上的重要支撑!”刘宗信?#25285;?#30446;前江铃的销量比重中,一级市场占52% ,二三级市场占48% ,且二三级市场发展潜力最大。
为做大二三级市场,江铃采取了适合自身产品特点的多样化举措。
合理规划营销渠道分布。江铃将全国市场分为9 大片区,并按销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式构建起了遍布全国的营销网络。目前,拥有101 个代理商,456 个经销商,277 个服务?#23613;?br/> 提升分销商软实力。组织分销商参观工厂,从产?#20998;?#35782;、销售流程、服务等方面来提升他们的综合能力。同时,加大对分销商系统的支持力度,包括提高返点等,并对分销商实行价格、区域保护政策,跨区经营则受罚。
加大二三级市场的?#25918;?#25512;广。如江铃开设了溪桥工程,连续3 年每年捐款100万元。同时,借助江铃与福特在中高端市场积累的良好口碑,以及与大客户保持的良好关?#25285;?#28145;入耕耘二三级市场。
产品多样化,车型覆盖轻客、轻卡和皮卡三个细分市场。在中高端商用车市场处于领先地位的江铃,目前有超过500 个车型,在技术和成本方面都具有很强的竞争?#25856;啤?#20026;促进未来长期增长,江铃还将不断引进与推出系?#34892;?#20135;品。
重视节能环保,并走在行业前?#23567;?#27743;铃在排放、能耗等方面与世界顶级技术接轨。刘宗信?#25285;骸?#27743;铃全?#36710;?#21160;车是以感应驱动电机为动力,动力电池采用国内最新型的大功率锂离?#25317;?#27744;组,使整车动力采用清洁能源,尾气排放为零。”
全顺车型平均每百公里比同类产?#26041;?#27833;1 ~2 升,以每年平均行驶5.5 万公里计算,每年至少可节省6000多元。
国际化吃大象原则
江铃不仅积极?#24179;?#22269;内市场,也在快速拓?#36141;?#22806;分销服务网络。目前,江铃已成为中国轻型柴油商用车最大的出口商。其?#25285;?#20013;国汽车企业都在努力?#24179;?#22269;际化,但在全球化发?#26500;?#31243;中依然面临很多障碍需要突破。而具有丰富的国际市场运作经验的刘宗信自然积累了很多宝贵经验。
他认为,汽车?#25918;?#22269;际化策?#38053;?#20197;不同,有的高调,有的低调,但高调不见得结果就好,低调结果也可能很好。比如,某国际汽车?#25918;平?#20837;印度市场非常低调,但市场占有率超过70% ,而有的?#25918;?#25237;资了5 亿美元高调入市,但并不成功。
中国汽车企业可从开放性新兴市场入手,再进入成熟市场。一线国际?#25918;?#37117;进入了成熟市场,所以其他?#25918;?#33509;贸然参与竞争,胜算很小,即使硬?#24120;?#20063;可能铩羽而归。而前苏联、非洲、中东、南美、亚洲等开放中的新兴市场,市场潜力很大。“我?#19988;?#36981;循吃大象原则,先把大象分成很多块,再慢慢蚕?#24120;?#36825;样才有好的结果。”
产品在目标市场要入乡随俗,要符合当地的使用习惯和法规。中国汽车企业具有制造?#25856;疲?#20294;进入国际市场时常常考虑不周,等遇到问题时再去想办法改这改那,比如发现排放、安全标准过不了关。“所以,我?#19988;?#20174;源头来解决问题,针对能耗、排放、安全以及全球不同区域市场的不同需求等因素来研发产品,并制定相应的市场?#24179;?#31574;略,才可能取得预期的市场战果。”

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