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合理冲突为团队带来的价值

作者: 佚名  上传时间:2010-06-17  浏览:158
20世纪90年代中期,迪克?福尔德接任雷曼?#20540;?#20844;司CEO,当时公司内部内讧不断,但雷曼的业务还算不错。后来,福尔德在公司内部倡导团结与合作,并将其作为员工激励的重要指标。到2008年倒台时,雷曼几乎称得上是“华尔街上最团结的公司”。
雷曼是因为过于团结而导致破产的吗?公司中的冲突,不是一直被视作吞噬效率的病毒吗?
博斯公司的两位资深咨询顾?#22124;?#20381;?妮可?乔妮和戴蒙?贝耶在他们的?#29575;欏?#21512;理的对抗:卓越领导者如何利用良性冲突驱动绩效、创新以及价值创造》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)中,却提出了相反的观点:一个高效而健康的组织必须能容许一定数量的“合理冲突?#36125;?#22312;,因为它们才是推动绩效提升、降低运营风险、激发创新成果以及培养下一代接班人的不竭动力。
乔妮和贝耶认为,一直以来,团结的力量?#36824;?#20998;高估。?#29575;?#19978;,每个人在单?#26469;?#20107;某些创造性活动时,大脑中都会同时有各?#30452;?#27492;冲突的意见存在,而创新的火花正是在这些意见相互摩擦碰撞中所产生的。
例如,如果你是一家创新企业的领导者,或者正要对组织中的某些核心部分进行变革,内部意见如果出奇一致显然是个不正常的现象。如果没有不同的意见,这类决策很可能会发生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
与充斥着各种分歧与争议的组织会导致员工无所适从一样,“过分团结的组织”同样缺乏把工作做到最好的动力。乔妮和贝耶援引了美国压力研?#20811;?#20027;席保罗。洛奇的一项研究结果证明,对于个人而言,随着压力增长,效率会相应提高,但在达到某个拐点之后,效?#35270;?#20250;急剧下降。他们在近十年的企业研究中也发现,那些取得巨大成就的团队中,虽然存在冲突,但领导者却能控制并利用冲突,使之成为一种利于企业和团队成长的积极因素。
那么,怎样才算是“合理的冲突”呢?
乔妮和贝耶认为,“合理的冲突”包含?#34903;?#29305;征。其一,它必须是为了“合理之事”而争,这些“合理之事”包括对某一决策的可行性的疑议,或是有关对数据背后所反映的问题的不同理解。其二,它必须以“合理的方?#20581;?#26469;开展,领导者必须能对冲突的走向进行引导并做出最终裁决,以保证冲突双方在整个过程中信息交换的?#34892;?#24615;和冲突本身的积极意义。
“鼓励员工以正确的方式进行有意义的争论?#20445;?#36825;是个大多数领导者早就明白的道理,但乔妮和贝耶发现,真正能成功?#23548;?#30340;人却很少。大多数领导者要么是放?#25991;?#20123;“无效的冲突?#20445;?#20351;组织中功能失调、效率下降的问题更加放大化;要么干脆屏蔽掉一切争执,安于追求表面的一致。
为了帮助领导者更准确地辨识出哪些是“因合理之事而起的冲突?#20445;?#23427;们是否在以“正确的方?#20581;?#24320;展,乔妮和贝耶首先明确了组织中普遍存在的三类“不合理冲突?#20445;?#19968;类是以错误的方式开展的无效冲突,冲突双方甚至根本不是在围绕同一个核心问题而争吵不休;第二类是冲突本身具有合理的意义,却以一?#25191;?#35823;的方式在展开,这会使一些重要的冲突在?#23548;?#21457;生中无法达到其应有的效果;第三类是以正确的方式开展无效冲突,即对一些无关痛痒的问题开展探讨与辩论。
而要确定冲突是否因合理之事而起,首先必须明确引发冲突的根本问题是什么,只有将冲突的意义明确出来,让所有人看到?#23548;?#30340;价值,才可能激励他们去直面冲突本身;其次,领导者必须将判断的标准指向企业未来的发展,为了过去的事而争辩、抱怨,本来就是一种“无效的冲突?#20445;?#31532;三,领导者还需要赋予冲突一个明显高于组织利益的崇高目的,如为提升?#31361;?#30340;生活?#20998;剩?#25110;让世界更适合人类生存,这些目的?#27492;?#31354;泛,却能让员工放下个人利益,并敢于尝试一些过去从未设想过的工作方?#20581;?br/> 同时,乔妮和贝耶也提醒管理者,这类冲突的解决过程更像是一场体育竞赛,而不是一场战争,它必须有明确且公认的游戏规则。
两位作者列举了微软、高盛、麦肯锡等企?#30340;?#37096;健康适度的压力环?#22330;?#24494;软在发展初期,曾以工程师们爱争论、夜以继日的工作激情、高度紧张的内部?#32469;?#31561;企业文化而广为人知。比尔?盖茨和史蒂夫?鲍默都是出了名的刺儿头,?#19981;?#23545;着员工大吼大?#23567;?#32780;在金融与咨询领域中,高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。但这些公司的领导者之所以能利用合理的冲突创造出积极的价值,无不遵循着上述原则。而在为一些世界500强企业提供咨询服务时,乔妮和贝耶也发现,他们总结出的这些原则确有其效。“合理的冲突”在经过正确的引导之后,能?#33945;?#22788;其中的每一个人,甚至包括失败者,都收获颇丰。
经过从?#23548;?#21040;理论再返回?#23548;?#20013;进行验证的全过程,得出最终的结论:是时候承认“没有冲突的团队不是最佳的和最终的组织?#38382;健?#20102;。那些面对现实,并能恰如其?#20540;?#24179;衡组织内的合作和竞争关系的领导者,才是取得最终胜利的人。
《纽约时报》的评价是:“管理人与人之间的张力,并让不同的观点进行碰撞,原本就是领导者应当掌握的平衡术中的一部分;但驾驭这类冲突,使企业因此走向成功则是另一个常常被人们忽略的问题。”

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