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如何打造你的核心决策团队

作者: 佚名  上传时间:2010-06-17  浏览:111
企业发展到一定规模,企业家需要的共事者不再是“合伙人?#20445;?#24456;多企业家不明白),而是一支能带领企业?#34892;?#32463;营、规模发展的“核心决策团队”。但是,许多企业决策者根本不知道该用什么人以及哪些人可用,更何谈打造核心决策团队?于是,一波波的企?#30340;?#37096;“地震”不断发生,一幕幕的企业兴衰画面上演。
前通用电气首席执行官杰克?韦尔奇说,“让合适的人做合适的事,远比制定一项新战略还重要?#20445;?#36947;出了企业的用人真?#23567;?#23545;于中国本土企业来说,推动企业规模化发展的,已不再是一两个人才,更不是老板一人“独步天下?#20445;?#32780;是一个团队,一个驾驭企业的核心决策团队。当一个企业的领导人,还在“?#35272;?#29420;往”驾驭企业时,?#24471;?#36825;个企业很小,老板还只是一个商人。当一个企业的领导人发现“?#35272;?#29420;往”式的驾驭企业的方法不再?#34892;?#19988;企业在不停地发展时,他(如果不让位于职业经理人)需要的不是一个人,而是一个围绕他、以他为核心的决策团队。
支撑企业长久发展的到?#36164;?#20160;么?不单单是资金,因为再多的资金也填?#20849;?#20102;决策失误带来的亏空;也不单单是人才,即使企?#30340;凇?#21351;虎藏龙?#20445;不?#20351;企业因内耗、内斗而更加失控。驾驭企业、领航长久发展的关键因素,是企业的核心决策团队。
在一个企?#30340;?#37096;,决策成员很多。按级别说,有董事会(尽管对于很多企业来说形同虚设),经营层;按职能来说,有研发、生产、营销以及财务等部门领导。但上述人员只能说是参与决策的人员,而不一定是核心决策团队。核心决策团队仿佛一个?#30333;櫻?#20854;实很实;仿佛一个组织,但却?#34892;?#34394;拟;仿佛有既定的议事方式和规则,但?#23548;?#19978;没有明文规定或文件,还带有外人看来的随意性。核心决策团队是企业正式组织中的非正式组织。
领导学中的领?#25216;礎癓eaders?#20445;?#19981;是指个人,而是一个团队。但传统的领导学并没有把核心决策团队与一般领导团队区别开来,更没有认识到,在领导团队之上还隐藏着核心决策团队。
核心决策团队的构成,可能是高层(部分)人员,也可能不全是高层人员,其中不乏有个别中层人员。从管理的职能来说,核心决策团队成员主要有以下几种?#24039;?#20154;员:董事长、总经理、行政官、财务官、营销官、生产官、技术官,其中人员可能是第一负责人,也可能不是。上述人员并不都是企业的核心决策团队的不可或缺的成员,核心决策团队往往有3~5人构成,一般不会超过5人,也不会少于3人。因为,超过5人,决策效率很?#20572;?#20915;策成本很高;低于3人,决策的可行性、科学性有限,也很难驾驭企业的发展。
核心决策团队是在企业发展过程中自发形成的,对于决策者而言,能否拥有自己的核心决策团队并不取决于自己的意愿,她是随着企业的发展自然而成的。就企业的成长阶段来说,核心决策团队的构建在创业期最难,可以?#24471;?#26377;,创业者一身担几职。该期,决策者很累、很艰难,但效率高。其决策效果视创业者的综合能力而定,对错两重天。成长期略有轮廓,除第一负责人外,少数不定型的核心决策团队成员的身影若隐若现,成员出现的频率有高有低。成熟期可能成?#20572;?#20063;可能没?#23567;?#25104;型的核心决策团队,议事形式灵活,决策效率高,正确性强,执行力强。得益于这个核心决策团队,企业健康、快速的发展。成熟期若没有成型的核心决策团队,企业群龙无首,沟通障碍多,决策缓慢,效?#23454;停?#20225;业发展充满变数,企业老板游离于经营管理之外,只是不停地拍板,不停地“?#28982;稹保?#26412;土众多的民营企业处于此种状态。
核心决策团队可能有不同层次的人员构成,但基本上应具备如下要素,否则,即使?#34892;?#36827;入,如缺乏基本的层次素质,?#19981;?#34987;“规避”而最终退出。1.读懂事与人的能力。明?#36164;本幀?#20107;局,知道该说什么,该做什么,不会让成员为难或?#25191;ァ?.基本的职位技能。具有本职位决策的技能、水平,能为不同的成员提供不可或缺的决策建议。3.较强的沟通力。能够接纳成员并让对方接纳,不只是提问题,更多的是提供解决方案。4.担当风险的勇气。对风险有预估,但敢于进取,在风险面前,?#27604;?#19981;让。5.极强的责任心。对己、对事业有极高的要求。不需要别人推着走,而是领着团队走。6.高超的协作力。懂分工,善于配合,知道借力、聚力,调动团队的积极性,厌恶各自为政。7.驾驭局面的魄力。解决突发事件的能力,掌控大局的能力,具有较高的人格魅力。8.较强的事业心。完美主义者,不相信什么不能,具有较强的内驱力。9.正常的社会、职业心态。具有健康的心态、向上的心态、成熟的心态,能够从正面理解事物。
作为核心决策团队,成员间又必须具备如下的互补性,否则,即使很优秀的成员,也很难形成一个团队。第一,性格互补。核心决策团队有不同性格类型的成员组成,沉稳的,效率型的;思维缜密的,高瞻型的;外向的,内向的等?#21462;?#31532;二,专业互补。投资,经营;用人,协调;生产,技术等?#21462;?#31532;三,?#24039;?#20114;补。主角,配角?#32531;熗常?#40657;?#24120;?#20869;部管理,外部公关等?#21462;?br/> 只要是健康发展的企业,不论其规模大小,都有一个较健康的核心决策团队,尽管不尽成?#20572;?#20063;没有在其组织架构图上明文标出。只要是困难重重的企业,都是不足三人在决策。也许因为机遇、由于拥有资源,使这些企业还能步履蹒跚地走着,但其核心决策团队的缺失,使其每走一步都不知道下一步还有多远、能走多远。

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