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两面派修炼平衡团队

作者: 佚名  上传时间:2010-06-17  浏览:130
德鲁克衡量一个领导者的唯一标准是看他的追随者数量,而在中国的职场江湖上,衡量一个江湖老大的最重要标志就是看他有多少铁杆兄弟―――
CEO,挟天子以令诸侯的狠?#24039;?#22312;动员大会上要像演员一样长袖善舞,在减?#35762;?#21592;时要像杀手一样冷酷无情,在拓展业务时要像浪子一样处处留情。有没有温文尔雅的CEO?肯定?#23567;?#20294;?#34892;〤EO仿佛更像一名有江湖感的赌徒,看准目标,果断下注,并愿赌服输。
在前国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问王育琨看来,CEO是一种职业,不断以超过体力、时间、精力、智力、心志的限额来铸造,伴随着内心的狂野,情绪的粗暴,工作的疯狂,无尽的激情,思维的灵动,商业的敏锐,以及长夜无眠。如果你祝福某人,就让他去做CEO吧- -不期而遇的友谊、美酒、庆典会充盈内心。如果你诅咒某人,还是让他去做CEO吧- -痛苦、压力、挫折会挖空他的心志,让他永远不得安宁。
CEO通常被称为“老大?#20445;?#25152;谓“大?#23567;?#19981;仅仅是一个头衔,也寓意了众人的期望。众所周知,GE不是因为韦尔奇而出名,但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。怎样成为一名优秀的、一呼百应的CE0,仁者见?#25163;?#32773;见智。但,往下读,或许会有助于你懂得,如何在“江湖?#23567;?#21644;“领导力”之间建立起相应的联系,在赌徒似的大胆与成功之间增加必然的关系,在“两面派功夫”的兼顾中实现最终的管理张力。
树立江湖?#34218;?#26790;想照进现实
有人的地方就有江湖,若将商海视作江湖,大俗亦或就是大雅。
做CEO不难,?#35757;?#26159;做一个有成就的CEO.在韦尔奇?#38498;?#37324;,CEO这个概念意味着超额、狂野、粗暴、疯狂、激情、永恒运动、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多?#20301;?#26834;击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦、与时间赛跑、纠缠不清的问题、过程的快乐、内心职责、外界职责。尽管总结出做好CEO的30个要素,但韦尔奇仍然认为,做CEO没有唯一的评判标准,?#35009;?#26377;?#35009;粗?#32988;的法宝。
?#23548;?#19978;,在GE,要不要提拔韦尔奇一直存在争议。他在业务上是一把好手,这一点取得了所有人的认可,但他生硬、直?#30465;?#31895;鲁、口出狂言、不注重礼仪、敌视管理部门,尤其是后来的婚变,更使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点,导致韦尔奇在得到“最受尊敬CEO”称号的同时,也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。
翻开韦尔奇的职业生涯,就可以发现他只在一个企业干过,那就是GE.从一名普通工程师,?#35762;?#38376;主管,再到整个公司的CEO,直至2001年退休,韦尔奇在GE待了40余年。身高只有1.73米、秃脑门、身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”却领导GE取得了前所未有的成就。
从这名全球最著名的CEO身上,我们没有看到技术专家的书卷气、营销天才的雪中飞、资?#23601;?#25163;的空手道,而是一个颇具“江湖?#23567;?#30340;CEO.在IBM (中国)运营战略首席顾?#30465;BM论坛主要演讲者之一白立新看来,要成为成功的“江湖老大?#20445;?#26368;好有一个流传甚广的故事。假使韦尔奇这种40年如一日没?#21442;眩?#20174;基层一?#35762;?#36208;上来的还不算离奇,国内的CEO们可能更加满足这种故事感的需要。
宗庆后创业时已经40岁开外,没有特殊的关系和技能,只能为校办企业当推销员,自己拉三轮车送书、卖冰棍,一根4分钱,只能赚上几厘。柳传志在一个?#36141;?#39118;高的晚上,借着二锅头的酒劲,向同仁们宣布一个非常大胆的目标,将来要把联想做成一个销售额200万的大公?#23613;?#27809;错,是200万,不是200亿,是人民币,不是美元。
英雄都有发迹之初,而挽救大厦之将倾的故事似乎更有流传价值。1984年张瑞敏将两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛冰箱总厂,以“谁砸冰箱的牌子,就砸谁的饭碗”的质量意识塑造出今天的海尔。1997年,一家叫上海健特生物科技有限公司的企业成立,而当时的史玉柱还背负着3亿元的巨额债务。“如果下海失败,我就跳海。”在太多人看来,史玉柱都有一种浓厚的赌徒心态。如同Intel前董?#40065;?#20860;CEO安迪。格鲁夫的名言,只有妄想狂能够生存,尤其是在当今这个时代。
做好“两面派功夫”实现职场平衡
套用德鲁克关于领导力的观点,衡量一个领导者的唯一标准是看他的追随者数量。而在白立新看来,在职场这个江湖上,衡量一个江湖老大的最重要标志就是看他有多少铁杆兄弟。虽然在西方的企业中,称兄道弟的情况很少见,但是如果你听听27岁创办京瓷的稻盛?#22836;?#30340;话,或许会稍微改变一些自己的观点。这位老板认为,与员工没有沟通就没?#34892;?#20219;,也就没有关键时刻的卖命,于是就经常在下班后与员工一起喝酒,喝得晕晕乎乎的时候,双方的边界就模糊了,?#34892;?#35805;也就可以敞开来讲了。这种非正式的沟通帮助他解决了许多正式的难题。
卖命兄弟有了,出色的对手也必不可少。白立新认为,如果你还没有遇到足够出色的竞争对手,要?#31895;?#26126;你真是独具慧眼,在市场的蜜月期内享受独?#24120;?#35201;么你就是错误地认识了自己的市场。说自己用望远镜都看不到竞争对手的人,不是江湖大佬的自吹自擂,就是江湖新手在狭窄市场缝隙间的自娱自乐。
而实力派营销策划专家周伟鸿则认为,除了兄弟和对手,CEO面对的更多是下属,必须善于管理团队,使其上下一心、众志成城。不仅要有良好的个人?#20998;?#21644;职业素质,更应具备卓越的管理艺术,用人格魅力感染下属,使下属在理解的基础上尊重和服从。练好四点“两面派”功夫,才能在管理中做到“人不忍欺,人不能欺,人不敢欺?#34180;?br/> A一面是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎。拿破仑言“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊?#20445;?#35201;取得胜利就得把绵羊的一面藏在内心深处,像雄狮一样无畏。但同时也必须环顾周遭的危险,充满警醒。
B一面是原则,一面是宽厚。在工作中以温和的态度和下属接触,在?#24863;?#20013;解决问题,但决不能信奉无原则的调和主义,做一团和气的好好先生。该坚持的原则就必须坚持,处理问题时不能“多栽花,少?#25191;獺保?#24517;须进行有的放?#31119;?#34892;之?#34892;?#30340;批评。如果畏首畏尾,立场和态度?#29992;?#19981;明,就会挫伤一部分人的积极性,失去他们的拥护,同时使犯错误的人也不能痛改前非。但要注意的是,批评好比一剂有强烈刺激作用的药物,用之得当能?#23614;?#25937;人,用之不妥会伤人害人。因此务必要因人、因事制宜,既坚持原则,又讲究方法,比如尽量在?#36739;鲁?#21512;进行,而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。不仅要做个有原则的人,还要做个健忘的人,有宽厚的气?#21462;?#23545;于下属的缺点和失误掌握?#25191;紓?#32780;不能把问题储存起来,秋后算总账。
C一面是尊重自主权,一面是加强监控。大凡有才之士,都有极强的自尊心和荣誉感,有独立处理问题的能力和解决问题的方式,管理者应充?#20013;?#20219;他们,如果对人将信将疑,处处设防,必然影响工作积极性,最后不欢而散。“信而不疑”是一种?#30475;?#30340;凝聚力,但也绝不能放松监控。“权力导致腐败,绝对的权力导致绝对的腐败?#20445;?#22240;此对过程的?#23454;?#25511;制是必须的。
D一面是广开言路,一面是实地调查。人为?#35009;?#38271;两个耳朵、两只眼睛,?#31895;?#26377;一张嘴巴?目的就是让我们多听多看少说。要了解市场的真实情况?认真听。要了解公司员工的真实想法?认真听。但在广开言路的同时,要注意判断分析,深入实地调查。绝不可官僚主义,偏听偏信,为小人所误导,为表面现象所误导,为虚假的报表所误导。
“所有这些都只是技术层面的说法。”安利大中华区行政总裁颜志荣接受本报采访时提醒,不论是以流传的故事?#36816;?#36896;领导力疏离的神秘感,通过各种手法为自己寻觅到兄弟和对手,或者采用种种周全又审慎的领导方式率领下属,在其看来,最不能缺乏的便是激情。“安利是人的事业,每个人都是一个CEO,都可能带领自己的队伍,没有激情便无法吸引你的团队共同取得成功。?#34987;?#35768;在大型跨国公司中,由于架构更为成熟,CEO本人的传奇色彩相对?#20808;酰?#22312;颜志荣看来,激情是明星CEO最核心的个人素?#30465;?#23601;如同韦尔奇所言的那样,“拥有工作热情才是顶级玩家。没有?#35009;?#32454;节因细小而不值得去挥汗,?#35009;?#26377;?#35009;?#22823;事大?#35762;?#33021;满怀热情地去办。?#27604;?#20047;激励他人的激情与热情,也就缺乏了当领导人的魂灵。
?#21592;?#25253;道
跨国公司CEO领队迎战“新?#23601;?#21270;”挑战
在表?#23613;?#32771;虑关闭”谷歌中国两个月后,谷歌本周正式宣布停止按照中国法律规定,?#22278;糠中?#24687;进行自我审查,将简体中文搜索服务由中国内地转?#26009;?#28207;。这一重大事件无疑引发了各界的强烈关注,跨国公司在华面临“新?#23601;?#21270;”机遇与挑战的问题再度摆上CEO们的桌面。
历时数十载,跨国公司在华发展也酝酿着一场前所未有的革命,这场变革因全球经?#26790;?#26426;点?#36857;?#28145;深触及跨国公司的文化、管理、并购及人才战略。分析人士认为,跨国公司的“新?#23601;?#21270;”是其在中国发展走到一个重要节点的必然产物,立足中国完成“新?#23601;?#21270;?#22791;?#21629;的跨国公司将更加融入中国,并和中国?#23601;?#26032;崛起的跨国公司一起成为“双前锋?#34180;?br/> 在安利大中华区行政总裁颜志荣看来,跨国公司简单而言可以分为两种,一种是将已有的成功模式直接“拿来主义?#20445;?#19968;种是在进入地了解其?#23601;?#25991;化后,进行全新的调整。“大部分在中国成功的公司都采取的是后一种模式,以安利为例,目前的大中华区高层均为亚洲华人,可以更好地适应中国的国情。”事实上,为了适应中国直销政策,五大跨国直销集团均做过相当大的调整。恰如安利全球总裁德。狄维?#20811;?#35328;,“冲突?#24466;?#24352;也可以是一件好事,因为它可以促使整个行?#30340;?#22815;适应中国的国情,也使中方能够更加了解直销这个行业,从不同的角度来看问题。”对于这些跨国公司的CEO而言,?#35009;?#26102;候该进,?#35009;?#26102;候该退,?#35009;?#35813;坚持,?#35009;?#35813;改变,或许真的含有赌局的性质,可谓当下对大型跨国公司CEO最大的考量之一。

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