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“亲兵”应该亲谁?

作者: 佚名  上传时间:2010-06-17  浏览:88
 太平天国起事后,腐败的八旗兵毫无战斗力,一败涂地。曾国藩慷慨以国事为己任,以乡兵与之对抗,屡战屡败,屡败屡战,终于压制住了洪秀全。战功上报朝廷,“领导”欣喜之余有一哀叹:“去了半个洪秀全,来了一个曾国藩?#20445;?#22240;为曾国藩的湘军都是其一手培养的亲兵,上级怕曾国藩不仗义,打败洪秀全之后再北上将朝廷连锅端了。于是,在曾国藩的部属中大行离间之计,吓得曾老也赶紧抓住一切机会向上级?#24471;?#33258;?#22909;?#26377;谋反之心。类似的事情,中国历史上多有发生,赵匡胤的“杯酒释兵权”和岳飞的“莫须?#23567;?tk:tag id="0" type="5" keyid="33443" >应该也属于这一类情况。
 我要借这些故事?#24471;?#30340;,是企业中关于“带队伍”的问题。管理者要有带队伍能力,这几乎是所有企业领导人的共识。但?#23548;?#19978;,在这个问题上管理者出现了两种情况,一是不理你这一套,二是将队伍带成了“自己人”。
 管理现实中,大部分管理者对“带队伍”问题持不以为然的态度,因为?#24049;?#20013;并没有明确的规定。也有一些管理者,因为工作的需要和自身性格的原因,愿意善待部下,注重组织中要创建和谐的氛围。结果是,往往将自己的队伍带成了“亲兵”或?#20843;?#20853;”。这样的例子在企业里俯拾即是。比如,在一家企业的一个分公司,经理对属下很关心,与几个核心成?#21271;?#25104;了“大哥”与“兄弟”的关系。一次,“大哥”工作出了一个差错,上级要调整他。几个“兄弟”多次找到公司领导请命,声言“要撤连我们一起撤?#20445;?#23601;愿意听大哥的,谁来了我们也不听他的”。结果是,经理被调整了,几个“兄弟”一起“抵制”新任经理,搞得鸡犬不宁,其中的一个“兄弟”居然愤然离职。最近在一家企业也发现了这样的情况,到几个下属单位,大家都有其乐融融的“家庭般”的感觉,比如说领导经常请我们吃饭,对我们很爱护等?#21462;?#20294;是,说到与其他单位的关系,或者与公司的关系,却普遍带有明显的“离心”倾向,“自己人”、“自己的事情”和公司的事情分得很清楚。我不知道这家公司的领导如果了解这种情况的话会作出怎样的判断。这样的状况,你不能说管理者没有带队伍,但是,我总是感觉这和领导要求的带队伍的意思不一样,或者说,带出的队伍不一样。所以,怎样能够让管理者带队伍,同时带出符合公司整体利益而不是小部门、小单位和小圈子利益的队伍,确是一个难题。
 从传统看,“亲兵现象”?#23548;?#19978;也是与自古以来管理者的文化与行为模式直接相关的。面对严酷的专制?#25345;危?#34892;使“管理权”的大臣随时面临拥?#23567;八?#26377;权”的?#23454;?#30340;惩戒,同时,竞争对手也不会轻易放过你。所以,呼朋?#25509;眩?#32467;党互助,形成自己的“圈子?#20445;?#23601;成为古代管理者求生存的重要手段。在科举之前,这样的“圈子”多在有血缘关系的人之间展开,比如汉代霍光掌权时,其兄弟子侄多占据重要位置。科举之后,这种“圈子”又以师承关系展开,比如唐代的“朋?#22330;薄?#36825;种现象,可能又可以总结出我们传统中的一种不?#23478;?#23384;,即“圈子”文化。
 “亲兵现象”对企业的整体利益自然是有害的,比如只顾?#21776;?#21033;益和局部利益、以邻为壑、整体沟通不畅、公司管理指挥系统失灵等?#21462;?#21516;时,这样的“圈子”存在时间长了,?#19981;?#20859;成“圈子”内部员工的不良习惯和惰性,同时?#19981;?#23545;“异己者”造?#19978;?#23454;的排?#39134;?#33267;打击等?#21462;?#36825;些问题其都值得我们认真思?#24049;?#30740;究。

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