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人力资源全球化的策略与实践(二)

作者: 佚名  上传时间:2008-12-11  浏览:94
在意识到公司需要一批专业人士的加入才能提升管理水平时,趋势科技的创始人张明正开始引进一批人才,包括他在商业往来中观察已久的外籍人才以及有跨国公司 工作经验的中国台湾人。对于公司招聘的关键人才,他必定亲自面试。他对人才的热情使趋势科技吸引了来自6个国家和地区的人士组成了公司的最高管理团队。吸 引人才只是第一步,如何让这些人才充分发挥作用而不是形成内耗是更大的挑战。在担任首席执行官期间,张明正从自己做起,积极改变原有的决策模式,建立以 “团队共识”为基础的决策机制,真正发挥这些全球化人才的优势。

适合的才?#20146;?#22909;的

无论是吸引还是培养人才,公司首先要明确地定义所需要的全球化人才。一般说来,公司运用全球资源和开拓全球市场的程度越高,在质量和数量上对全球化人才的 需求就越高(图1)。与跨国公司争夺本地市场的中国企业对全球化人才的需求没有那么迫切,熟悉中国市场的?#23601;?#20154;才是它们制胜的关键。利用全球资源在中国市 场上与国内外企业竞争的中国公司,需要的是关键领域少数的全球化人才,如李宁公司、珠江钢琴聘用海外设计师,设计、生产蓝豹西服的普灵仕公司聘请意大利的 工艺大师和样板师。作为海外市场开拓者的中国企业,则需要随着公司海外拓展的脚步,在每个市场找到熟悉当地商业规则、市场渠道和客户的人才,例如,中集集 团、珠江钢琴、美的空调必须在海外运用当地人才或合作伙伴打开市场。最后,如联想、海尔、TCL-汤?#36153;貳?#21326;为、?#34892;恕?#36235;势科技这样的全球市场经营者则需 要相当数量的全球化人才,即业务经理、区域经理、职能经理和总部高层经理这四种人才。

全球运营的企业,其经理人除了能干之外,还必须值得信?#25285;?#20182;们的行为处事一定要符合公司的核心价值观。基于我们的研究,以下的问题可以帮助中国企业在选拔全球化人才时理清思路。

人才的专?#30340;?#21147;是否和公司的全球化战略要求匹配? 公司要从全球化战略出发,清晰地定义并考察人才在他的专业领域具备的专业知识和技能。除了已经具备的专?#30340;?#21147;之外,人才还必须有开放的头脑和很强的学习意愿。

人才是否认同公司文化并具有跨文化的适应能力? 人才的全球化流动使得企业可以利用各国人才,但这些人才在公司能否“如鱼得水”并成为公司的资产而不是负债,其中关键的一点是他们的价值观和做事方式是否符合公司文化。

人才的关键需求是什么?#31185;笠的?#21542;满足这些关键需求? 要很好地激励和保留全球化人才,就要了解驱动他们的关键因素,并结合公司的资源为他们提供有别于其他雇主的独特价值。

公司的管理人员是否具备开放的心态和驾驭人才的能力?公司要引进的全球化人才在专业领域(如全球?#25918;?#31649;理、全球供应链管理)的能力和对海外市场的熟悉程度 往往超过公司现有的管理人员。如果管理人员因为自己不懂专业领域而抵制这些人才带来的新观念和做法,或者狂妄?#28304;螅?#19981;尊重信任这些人才,不给他们发挥才能 的空间,或者怕他们威胁到自己的地位或威信,处处防备、排挤他们,那么,这些全球化人才也发挥不了作用或者留不住。

中集集团明确定义了它的人才要求:中集化、专家化、国际化(图2)。其中最核心的就是人才必须与中集“?#23601;?#36947;合”—认同中集企业文化和核心价值观,认同中集的远大目标。其次是专业领域的能力,最后是全球化的管理能力。这样清晰的定义就为中集选拔人才提供了明确的标准。

?#20174;?#32504;缪,赢得人才

明确了全球化人才的要求,企业可以运用多种渠道(表1)赢得目标人才。

引进从外部引进全球化人才速度快,并且能带来工作经验和文化背?#26696;?#19981;相同的多元化人才,问题是公司原有的人员和新人之间需要经过磨合,才能建立互信,高效 合作。跨国公司的?#25112;当?#36827;入?#23601;?#20225;业后阵亡率高就证明了这一做法的风险。因此公司在引进人才时要小心把关,从专?#30340;?#21147;和个人价值观方面评估人才与企业战 略、文化的匹配度,并且根据企业情况把握全球化人才引进的时间和数量。无论是利用全球资源还是开拓全球市场,引进国外的本地人才只是时间问题。不少中国企 业在美国和印度设立研发?#34892;?#23601;是为了利用当地研发人才的优势。中国竞争型企业在海外拓展市场的初期,通常会派遣从事销售的、了解本企业文化并得到信任的子 弟兵去海外,例如华为、海尔、海信等企业,但是随着海外业务的进一步拓展,就需要对当地市场深入了解、能充分调动当地资源的当地人才。只有打破玻璃天花 板,实现人才本地化,才能调动这些熟悉当地市场的人才的积极性,激励他们为公司创造更大的价值。对于引进外国管理者,?#34892;?#20013;国企业顾虑颇多。针对这点,施 振荣提出:

“权力由小到大,在能够损失得起的空间内,给宏和海外管理者互相信赖的机会。最初,不仅仅是宏对外国人?#25381;行判模?#22806;国人对宏也一样。要建立互信,不只需要外国人做出业绩,而且也要宏给他支援,给他信心。”


我们在研究中看到一些成功引进外国人才的做法。例如,广西柳工的曾光安总裁有良好的英文沟通能力,?#37319;?#20110;通过业务来往发现可用之才。柳工和国外公司合作较 多,如果发现合适的人才,即使双方公司合作时间有限,但曾光安却一直会和这样的人才保持良好的人际关?#25285;?#24403;柳工需要实施全球化战略时,曾光安就会邀请对方 加入柳工,柳工澳大利亚分公司的总经理就是这样得来的,并且他还向柳工推荐了其他的全球化人才。这样的人才引进办法往往命中率高,因为通过业务往来公司和 人才彼此了解较深,而且总裁亲自相邀,也令人才感受到重视,无形中增加了公司对人才的吸引力,加大人才加盟公司的可能性。

趋势科技在引进外国人才方面做得最?#27807;住?#21019;始人张明正很关注业务往来中或者参加国际会议时遇到的高级人才,会主动联络,保持沟通,在合适的时机邀请对方加 入(见《趋势科技的混血团队》)。趋势的混血团队是在1996~2002年间逐渐形成的,而且团队成员?#21152;?#28023;外工作和生活经验,而不仅仅是只熟悉美国的美 国人或只在中国台湾生活过的台湾人。趋势科技的混血团队之所以能?#34892;?#21512;作,部分原因是其三位创始人早年就有在海外求学、工作的经验,拓展了他们的国?#36866;?#37326; 和识别合适的全球化人才的能力,培养了很强的跨文化的沟通能力。在人才加入趋势后,张明正始终强调高级主管之间的凝聚力要强过他们和自己下属之间的凝聚 力,并且借助正式的会议和非正式的高级主管活动来加强互相之间的了解和信任。如果企业最高领导没有开放的心态,不能和引进的全球化人才?#34892;?#27807;通,并且对他 ?#20999;?#20219;授权,引进的人才很难存活和发挥作用。

培养一味依?#23458;?#37096;引进人才的企业是没有竞争力的,?#20013;?#25104;功的跨国企业,如通用电气、IBM?#20219;?#19981;建立了健全的造血机制,确保公司内部能源源不断地提供支撑 公司成长的人才。通过内部成长培养的人才对公司的向心力强,文化认同度高。一个完善的人才培养体系包含5个关键的成功因素,全球化人才的培养也不例外(见 本刊 5月期《人才培养,战略五环》)。

兼并通过收购公司的方式?#35759;?#26041;的全球化人才纳入麾下是另一?#21482;?#24471;人才的方式。但这种方式成本高,双方融合的?#35759;?#22823;,非常容易导致人才流失。要激励和保留人 才,中国企业必须尊重人才,为他们提供发展的空间。1997年因宏并购德州仪器的?#22987;?#26412;业务,意大利人?#35745;?#21152;入宏,2005年他出任宏全球总经理。施振荣 ?#25285;?br />
“宏和?#35745;?#21512;作了七年多,这七年是一个非常必要的磨合阶段。他从意大利到?#20998;?#20877;到俄罗斯,全都能做到第一,已经证明了?#35745;?#27169;式是成功的。我没有理由不相信他。他最终成为宏的总经理,就是宏整合全球资源这个理念在支撑。”

外借借用外脑(如聘请外部顾问)是另一种运用全球化人才的方式。公司可以通过和外部顾?#39318;?#23613;职调查、法?#21830;?#21028;及薪酬整合?#35748;?#30446;的机会,让内部人才学习到这 些有经验的顾问的方法和专业知识,打破已有的思维模式。联想、华为、中集和柳工都在不同程度上通过运用外部顾?#22763;?#36895;提升内部人才的能力。格兰仕更是借用退 休的韩国、日本“外脑”,强化其制造和研发能力。

从全球化的美好愿景到现实,第一步是企业必须拥有足够的全球化人才。无论是国外的跨国企业还是源自中国的跨国企业,这点是恒久不变的真理。不顾人才储备状 况去大步全球化,只会导致业务的失败和企业资源的浪费。赢在人才,有志于全球化道路的中国企业,必须?#20174;?#32504;缪,投资于未来,提前做好全球化人才的储备。

[本文摘编自杨国?#27493;?#25480;、忻榕教授等作者的新著?#26029;?#33457;与荆棘:探寻中国企业全球化之路》,该书于2008年11月出版。]

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关键字: 全球化 人力资源

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