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危机时且慢裁员

作者: 佚名  上传时间:2008-12-19  浏览:81
全球经济正处在动荡的时刻,这一点已毋庸置疑。预期的美国经济衰退和不断蔓延的通货膨胀将造成世界性难题。那么,这和人力资源有?#35009;?#20851;系?

长期的衰退可能意味着公司辛苦建立起来的人才投资、人才机制和人才网络将受到削弱。不过,固执己见和祈求好运显然是不足取的。对于绝大多数公司来说,答案界于以下两点之间?#20309;?#30701;期的低迷做准备,同时关注新出现的问题;与工资和通货膨胀进行长期战斗,解决方案的关键在于生产力。

切勿惊慌

尽管越来越多的最新资料表明,经济?#38382;?#22312;2008年晚些时候会有所恢复,出现缓慢增长,但是预测美国将步入衰退已成为普遍共识。我们看到,尽管目前大多数公司都还在等待和观望,但劳动
力市场的持续紧张,尤其是训练有素的专业人员的紧?#21361;?#20351;得许多行业中的公司纷纷开始行动起来,对未来的人才储备展开准备。

然而,我们对HR高层管理人员的建议是:不要采取过激的行动。他们对“黑?#30340;?#26085;”预言的反应就是放弃多年来耗费了无数精力和物力所构建的结构和体系,但是我们认为过激的反应会造成错误,其原因有三:

第一,经过前几次经济低迷期的人力重整,大多数跨国公司已经比以?#26696;?#21152;精简。实际上,已经不可能在不对组织产生?#29616;?#24433;响的情况下,对任何事或任何人进行裁减。

第二,放弃公司一直坚持的谨慎的雇佣政策,意味着要放弃在招聘和员工队伍稳定方面的多年?#38590;?#20197;前的经济周期已经证明,员工的?#19988;?#21147;是非常好的。即使在经济好的时候,他?#19988;不?#35760;住在情况变坏时,公司所采取的措施。

最后,当业务发生转向时,公司将需要建立比以?#26696;?#22810;的人才储备量。放弃原先的人才投资可能会让公司在面临经济快速反弹时,步履蹒跚。

为此,我们建议这些公司采取下列三个措施进行准备:

一是切勿过分雇佣。尽管我们无需大张旗鼓地宣布遇缺不补,但是我们建议你在雇佣过程中保持谨慎。所有的新雇员必须在考虑当前经济情况的条件下,按照其业务范围进行严格评审。

二?#24039;?#26680;解雇政策和规划。必须认清解雇员工的真实成本,并制定在?#38382;?#19981;好时使用的员工削减规划。

最重要的是三,必须开?#21363;?#29983;产力的角度来审核所做的每一件事情。虽然生产力不是?#35009;?#26032;的概念,但是,我们认为它是针对经济低迷和通胀的最?#24310;?#23545;机制。

生产力:谨防衰退 抑制通胀

在1970年代,日本的“精益”制造模式大大提高了生产力?#25214;妗?980年代,?#26102;?#30340;获得推动了扩张。1990年代的技术飞跃更进一步刺激了生产力和经济增长。现在,我们将人力?#26102;就?#21160;的生产力,视作极有可能带领公司脱离经济困境的制胜因素。

对于大多数公司来说,除了一般的商业意义,重视生产力还有?#35009;?#20854;他的意义呢?对于HR专业人员,这意味着从业务角度分析人力?#26102;?#21644;推动生产力的相关业务。回过头来,非常重要的是,牢记您的经济模式,然后确保对员工加以特别?#25165;?#20197;支持这个模式。如果员工不是?#21051;焱平?#20844;司的业务策略,则需要进行变革。

华信惠悦的WorkUSA~2006/2007研究报告显示:员工归属感强、眼界更开阔的公司,财务回报要大于那些?#36864;?#24179;的公?#23613;?#24635;而言之,有良好归属感的员工拥有更好的生产效率,更能充分利用资产,工作更积极,能够为股东带来更多的回报:

◆ 拥有较高归属感的员工的平均生产力为276 000美元,而归属感?#31995;?#30340;员工则只有236 000美元。对于一个拥有20 000名员工的标准普尔500指数企业,这个差别可能就意味着8亿美元年收入的差异。

◆ 员工归属感高的公司5年的股东回报率为20%,而归属感?#31995;?#30340;公司则没有股东回报?#30465;?br />
◆ 员工归属感高的公司的市场溢价为22%,而低的公司则只有14%。

如何推动人才生产力

在当今的经济环境下,公司可以有很大的空间来推动人才生产力。成功的组织正在采取下列措施来提升员工的生产力和公司的财务实力:

◆ 与关键业务成果相关联,制定专门的业绩标准。针对每个核心业务的基本情况分析流程,确定哪些业绩标准最适合推动组织沿着正确的方向发展。

◆ 将这些标准与公司的绩效管理体系相结合。在组织范围内的多层次标准能够确保整个公?#23613;?#37096;门和个人的生产力目标之间的一致性。

◆ 创建一个人才管理规划,侧重于获取、加强和利用关键技能,以实现各种商业和运营目标。保证公司在正确的时间有正确的人,在正确的时间点处在正确的职位,最终获取成功。

◆ 修订高层管理者?#36864;?#26377;员工的奖励计划,以强化目标,并凸显业绩好坏员工之间的差别。?#21171;?#21508;种奖励手?#21361;?#20363;如基本工资、年度激励和长期激励)建立一个工具组合,供管理者?#32654;?#25512;动和维持公司的业绩。

◆ 深入到关键业务部门、直接与客户打?#22351;?#30340;部门以及运营部门,尽最大力?#21051;?#21319;个人和团队的生产力。认识到提升生产力最显著的机会将会出现在销售、客户服务、研发、运营和生产?#28982;方凇?br />
◆ 侧重于HR团队自身的生产力,创造持续提升的机会。参照组织生产力和人才效率,制定富有实效的HR标准。

HR帮助提升长期生产力

如何在当前充满危机的经济条件下,协助组织防?#26007;?#38505;,在这方面,公司的HR团队大有可为。可以提升公司?#35838;?#21592;工的生产力,对抗通?#36864;?#36896;成的对未来经济的担忧。相对于那些被动地关注成本的公司,那些积极地在生产力方面针对当前经济反应及时的组织将有更大的机会赢得未来的成功。

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