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把懒鬼揪出来

作者: 佚名  上传时间:2008-12-22  浏览:83


  在职场上,总有一些人费尽心机去偷懒,还指望不用挨骂。但是你要知道,很少有因素比坐享其成更能腐蚀企业的团队精神了。

  懒鬼对周围员工造成的影响十分明显。“我不?#19981;?#37027;些对工作不关心也不努力,只在领取薪水时才出现的人,”一位员工说。“我不?#19981;?#24037;作时不得不监督那些不用心的同事,”另一位员工说,“我不?#19981;?#19981;停地告诉他们怎样做好自己的工作。弥补他们的疏忽已成为我的首要任务。”下层员工对懒惰之徒的抱怨还包括“换班时不准时出现”、“不做好自己的工作,并让?#39029;?#25285;大部分的工作”以及“没有人愿意承担责任”。

  这个问题很早就存在。20世纪20年代后期,德国心理学家?#25351;?#23572;曼(Max Ringelmann)就团队作业对绩效的影响进行?#25628;?#31350;。他要求实验参与者尽自己的最大努力拉一根绳子。每次参与试验的人数各不相同。结果表明,两人拉绳子的总力量要大于一人,三人拉绳子的总力量要大于两人,以此类推,这不足为奇。?#27426;?#22312;将施加在绳子上的总力量除以参加者的人数之后,?#25351;?#23572;曼发现,随着人数的增加,平均每人所施加的力量出现了下降。参加者越多,平均每个人施加的力量就越小。

  假定一个人能够施加的力?#35838;?00%,如果有两个人来拉绳,平均每个人只会施加93%的力量。如果有四个人参与,平均每个人只会施加75%的力量。当增加到第八个人时,平均每个人只会施加50%的力量。实际上,八个人施加的总力量并不比七个人施加的总力量要大,因为其他七个人所减少的力量足以抵消第八个人所施加的力量。

  “团队真正奇特的地方之一在于他们能够使2+2=5,”一本组织行为学教材如此描述,“?#27604;唬?#20182;们也能够使2+2=3。”

  其教训如下:如果团队成?#27604;?#20047;很强的职业道德和责任感,就容易滋生懒散情绪。一些成员就会将自己的工作?#32856;?#20854;他成员,或在项?#35838;?#22914;期交付时指责他人。

  2+2=3的结果不是只在拉绳实验时才会出现。例如,?#20998;?#26377;一家食品生产企业对?#35838;?#21592;工是否发挥了应有的作用进行了评估,结果发现51%的工伤事故是由于员工未尽心尽力而引起的。许多企业的绩效数据也表明,如果员工觉得自己是一个高度尽责团队的一员,他们行事往往会更加谨慎,对待顾客会更加友好,更不会轻言放弃,而且生产效率?#19981;?#26356;高。

  公共福利VS个人利益

  科学家们已经通过实验观察到了团队快速破?#35757;?#32467;果。他们召集了一群人,为每个人提供通过为公共福利做贡献而获得更多利益的机会。如果你不阻止“搭便车”的团队成员,越来越多人将会选择放弃,最后几乎没有一个人对公共福利做贡献。

  苏黎?#26469;?#23398;的教授?#35759;‥rnst Fehr)和盖希特(Simon G?chter)将实验参与者分成四人一组,然后为?#35838;?#25104;员提供一些资金,让他们选择自己保留这些资金,或将一部分或全部资金?#24230;?#21040;基金池。无论参与者做出何种选择,?#27809;?#37329;池都将增长40%,并在所有参与者之间平均分配。

  在游戏的开始,大多数参与者会将一部分资金?#24230;?#22522;金池;平均贡?#23383;?#20026;9分多一点(总分为20分)。但随着游戏的继续,那些将资金?#24230;?#22522;金池的参与者意识到其他参与者在不劳而获。“这些参与者非常不?#19981;?#33258;己被人当傻瓜耍,也就是说,他们不希望自己表现出合作精神,其他成?#27604;?#22352;享其成,”两位教授写道。因此,乐于贡献的参与者选择了放弃。逐渐地,他们减少了投向公?#19981;?#37329;池的资金额。经过10轮游?#20998;?#21518;,平均贡?#23383;?#32422;为3分。通常,在确信自己被人利用了之后,参与者会留下几乎所有的资金。

  然后,研究人员增加了一项条件。在下一轮游?#20998;校?#21442;与者可以花一部分资金对坐享其成的人加以惩罚,以减少后者的基金额。尽管这样做?#19981;?#20943;少自己的基金额,他们还是非常愿意付出这?#25191;?#20215;。因为,现在他们至少可以采取行动对“搭便车”之徒进行反击。

  报复欲望是一种很强的心理动力,甚至强过企业用以促使员工睁一只眼闭一只眼、不去理会同事缺乏职业道德所?#19978;?#30340;激励措施。光是要求员工“做好你自己的事”,不足以使他们忽视隔壁办公室里的懒惰之徒。

  增加重建公平的机会改变了游戏。尽管一开始的时候,第二组游?#20998;?#27599;个人的平均贡?#23383;?#19982;第一组非常接近,但是后来就慢慢地增加了,有时甚至还上升到20 分。由于参与者有了责任感,通力合作成为了每个人的主导行为标准。他们的平均贡?#23383;?#36798;到了18.2分,有82.5%的参与者将所有的资金投向了公?#19981;?#37329;池。

  四大关键事实

  在这样一个实验中,参与者表现出自私的一面,不愿意很好地合作,科学家对此并不感到奇怪,毕竟将资金据为己有的动机还是很强烈的。实际上,传统的基于数学的行为预测比现实生活更能揭示人类的自私性。

  但是,在这类实验中出现的四个非常有趣的现象,促使理论家重新思考一些问题。对经理人而言,这些有点出乎意料的现象对帮助他真正了解自己是否希望提升部门的团队精神,是至关重要的。

  第一,即使一开始就存在坐享其成的动机,大部分人起初还是愿意冒险投出自己的资金,这可能是出于“试水”的目的,或者是因为他们的道德感在起作用。从事某项工作时,他们的确是充分准备好与团队通力合作的—如果他们发现合作是共同的行为准则的话。

  第二,如果没有任何措施确保成员为团队的整体利益负责,一些成员就会开始徘徊。这种坐享其成的做法会引发愤怒情绪,使其他起初愿意?#24230;?#30340;成员选择放弃。最终,“雪球”会越滚越大,团队变得极度自私,失去盈利机会。关于这些缺乏责任感的团队的实验表明,“随着时间的推移,团队合作会明显减弱,最终降到非常?#20599;?#27700;平,”?#35759;?#21644;盖希特写道,“这些事实表明,缺乏惩罚措施时,参与者必定无法进行稳定的合作。”

  第三,即使惩罚其他团队成员会让自己付出高昂的代价,许多参与者仍会“?#24230;?rdquo;,以确保游戏公平。研究专?#39029;?#20043;为“利他惩罚”(altruistic punishment), 因为它需要参与者花费自己的资金来实现团队的整体利益。

  “一个参与者遭受的惩罚越重,他/她的贡献就?#38477;?#20110;其他成员的平均贡献,”研究人员写道。这意味着即使企业有基于绩效的奖励体?#25285;?#22242;队成员可能因此而暂时忽视自己能获得的回报),“篮子里的烂?#36824;?rdquo;还是会大大分散员工的注意力。

  第四,如果懒惰之徒遭到惩罚,他们就会有更好的表现;有合作情神的成员?#19981;?#30475;到一个更加公平的体?#25285;?#20174;而更乐于?#24230;搿?#22914;此一来,整个团队的盈利就会上升。

  这样对付懒鬼

  对经理人而言,以上对比再清晰?#36824;?#20102;。他是愿意纵容拖后腿者,任团?#26377;?#28784;意冷,并且可能因为利他惩罚这一强烈情绪而分散注意力,还是维护工作准则,以使团队成员对团队工作进行更多的?#24230;耄?#23454;现团队目标?

  面对一个或多个?#38382;?#22909;闲者,团队有两种补救方式:采用各种强制手段来纠正他们的行为,或者?#35272;?#31649;理者对他们进行惩罚。

  第一种方式靠的是自律。虽然这种方?#35762;?#19981;少见,但在办公室、零售业或工厂应用这种方式具有一定的局限性。密歇根州奥克?#21363;?#23398;的一位教授提出了一个消除“搭便车者”的建议。“尽早设置很高的限制,因为搭便车者往往具有超强的侥幸逃脱能力,”她告诫道。

  如果你的团队有一些每天就想着按时回?#39029;?#26202;饭的员工,你可以通过个人排斥、拒绝与之合作(如果可以的话),或邀他们一边喝咖啡一边严肃谈一下其工作问题等方式,为其设置限制。体育运动团队往往会有一位成员帮助领导甚至是批评其他不合作的团队成员。?#27426;?#33258;律主要还是要看当事人自己的态?#21462;?br />
  最终,教练可能需要将个别成员赶出场外。这也就是第二种方式,即由企业经理人来监督该问题。社会研究者通过数百次有关团队合作的实验而得出的结论,最出色的经理人往往对之心知肚明。

  “大量证据表明这种强互惠行为(strong reciprocity)的普遍存在,”卡?#20445;―an M. Kahan)写道,“所谓的‘公共利益’实验已经一再证明,个人对整体利益进行积极贡献的意愿,高度?#35272;?#20110;他们确信别人?#19981;?#36825;样做的认知。”就团队的合作精神和生产效率而言,最?#29616;?#30340;打击之一莫过于经理人对懒惰之徒视而不见、听之任之。这在其他团队成员看来是最不可接受的。

  万豪(Marriott)国际酒店的一位经理人经常?#39318;?#24049;这样一个问题:“这间酒店里表现最糟糕的员工是谁?他们来这有多久了?”为什?#27492;?#24819;知道这些呢?“绩效最差的员工决定了你整个团队的绩效,无论你是否同意这种观点 。”

  原文经许可摘自发表在《盖洛普管理期刊?#32602;℅allup Management Journal)上的The Ninth Element of Great Managing一文。盖洛普公司2008年登记版权。欲了解Gallup Management Journal更多详情,请访问http://gmj.gallup.com。阿桑译。

  James K. Harter是盖洛普公司负责职场管理与福利的首席科学家。他是《卓越管理12要素》一书的?#29616;?#32773;之一。Rodd Wagner是盖洛普公司的负责人之一。他是《卓越管理12要素》的?#29616;?#32773;之一。
 
作者:RODD WAGNER、JAMES K. HARTER

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